Uno de los efectos postraumáticos que veo emerger en cada vez más organizaciones, es la llegada de los “cazadores de crisis”. La sensación de volatilidad que nos rodea lleva a nuestros equipos, cada vez más, a tratar de anticipar el próximo desafío, ya sea este de coyuntura o social. Entre ellos, podemos identificar tres grandes tipos de cazadores de crisis, que identificaría como: los “superhéroes”, los “temerosos” y los “negacionistas”. Los primeros son quienes en la última crisis -por ejemplo, en la pandemia- descubrieron que son más resilientes de lo pensado. Los segundos son quienes, debilitados y sensibilizados, le temen a cualquier cambio de escenario y reaccionan con temor o -peor- parálisis ante la visión de futuro. Su única meta es volver al status quo ante (crisis); que nada cambie. Los terceros son quienes, negados a mirar hacia adelante con una visión objetiva, se desentienden de los desafíos que exige afrontar la realidad para mantenerse en modo automático.
Como líderes de empresas estamos llamados a moderar esta tendencia para que la anticipación a lo que está por llegar no obnubile ni paralice a nuestros equipos y con ellos, a toda nuestra organización. La forma para hacerlo es lograr un liderazgo empático. Pero no solo para acompañar a los temerosos. También conviene prestarle mucha atención a los superhéroes y, especialmente, a los negacionistas.
Es que justamente estos cazadores de crisis hacen visible que el cambio de ciclo que atravesamos como organizaciones en todo el mundo es muy distinto al que solíamos afrontar apenas unos años atrás. Tanto superhéroes, temerosos como incrédulos personifican formas muy distintas de afrontar el cambio en una misma organización. Sin embargo, cada grupo parte de una realidad distinta. Cada uno parte desde un “punto cero” diferente.
Porque a diferencia de otras épocas, hoy, ya no hay un único punto cero del cual partimos; tampoco hay una única meta que alcanzar a la hora de gestionar el cambio o la transformación. Hay distintos puntos de partida y también distintos puntos de destino. Para citar un ejemplo: si antes teníamos claro que convertirnos en una compañía más ágil nos permitiría facturar más; hoy sabemos que convertirnos en una compañía más ágil nos permite facturar más pero también responder mejor a las demandas de nuestros talentos y a responder mejor a las necesidades de una cadena de valor más dispersa.
Como líderes debemos saber acompañar el proceso que permite interpretar correctamente ese escenario de cambio. Porque, en el mundo en el que vivimos, el cambio ya nos es el mismo para todos.
Un cambio distinto requiere un liderazgo distinto
Dicho de otra forma, en el pasado entendíamos que los procesos de cambio partían de un estadio conocido y compartidos por todos los integrantes de nuestra organización. Al final del proceso, nos aguardaba a todos un mismo destino. Hoy, el proceso de transformación suele partir desde estadios múltiples y bien distintos entre unos y otros. La visión de los superhéroes, los temerosos y los incrédulos es sólo una forma simplista de graficar los extremos. La misma multiplicidad aplica al punto de destino que estas visiones identifican como aspiracionales. Para seguir el ejemplo: un superhéroe no tendrá problemas en volver a confinarse en caso de necesitarlo; a un temerosos lo bloquea la mera mención de la palabra “confinamiento” mientras que un “negacionista” se desentiende de la situación y se encierra en su propio universo.
Es ese universo de interpretaciones que estamos llamados a acompañar y ponderar para nuestros equipos. La meta: ayudar a cada grupo a lograr posicionar su visión en base a parámetros objetivos, alcanzables y compartidos por todos.
El camino para lograrlo pasa por dos sendas :
- • Con el equipo de líderes estamos llamados a nivelar las expectativas sobre qué impacto real puede tener la volatilidad que nos devuelve el día a día. La meta: asentar las expectativas sobre bases reales y despejar los fantasmas del pasado.
- •Con la organización y los equipos estamos llamados a hacer visible el impacto que puede tener la presunta amenaza de crisis. Eso implica articular y darle sentido al alcance que podrá tener sobre nuestra empresa.
- •Debemos ayudarles a nuestros equipos a reconocer que por la crisis se generará un nuevo contexto en el que deberemos actuar y que no se podrá volver atrás.
En resumen, se trata de reconocer los distintos cazadores de crisis en los que nos hemos convertido todos en los últimos tiempos. Desde ese reconocimiento deberemos trabajar en la gestión del cambio: mostrando y articulando los beneficios que puede traer la situación que genere el cambio de escenario (crisis) que nos exige el entorno o el mercado. Pero, también mostrando explícitamente los dolores que exige superar ese cambio. Un buen ejemplo del impacto negativo que genera no hacerlo es la discusión que se libró en todo el mundo en el último año en cuanto a cuál es el modelo de trabajo post pandemia más idóneo: el presencial; el híbrido o el flexible. ¿Quiénes de nosotros fuimos capaces de incluir a toda nuestra organización en articular los beneficios que genera uno u otro modelo?
En Olivia decimos que los cambios se dan por visión o por obligación (una crisis; un cambio de situación). Los cazadores de crisis nos pueden ayudar a tener la visión para adelantarnos. Pero, como a todo buen cazador, hay que ayudarle a interpretar lo que percibe sobre una base de hechos reales. La meta: que el “cazador de crisis” no se convierta en un “cazador de fantasmas”. Y, como el cambio siempre comienza por uno mismo, mi pregunta final es para ti, estimado lector y estimada lectora: ¿En qué tipo de cazador de crisis te has convertido tu?
Por Alejandro Goldstein, Socio Director de OLIVIA.
