El liderazgo atraviesa un cambio de época y nadie lo está notando. Su base es una cultura que el experto Geert Hofstede ya anticipó hace 20 años. Quienes ya la implementan son quienes ganaron en el último año. Chile es un país que está cerca del fin del mundo. Acostada sobre el Pacífico Sur es conocida por poetas, paisajes y vinos, entre muchos otros logros. Sin embargo, lejos de los ojos de un mundo enfrascado en la batalla contra la pandemia, este país sudamericano vivió hace apenas semanas un cambio de paradigmas. Por primera vez, en las elecciones municipales de esta nación de 19 millones de habitantes, las mujeres que competían por un cargo político superaron a los hombres en cantidad. Tantas candidatas se habían postulado a una plaza legislativa que, para equilibrar la balanza, finalmente ellas debieron cederles lugares a ellos.
Ahora, si miramos con un poco más de atención, el fenómeno no es tan sorprendente. Hace ya varias décadas que la política nos acostumbró a sentir el perfume de mujer al mando: desde Margaret Thatcher (Gran Bretaña), Ángela Merkel (Alemania), la propia Michelle Bachelet (Chile) hasta más recientemente Theresa May (GB), Jacinda Ardern (Nueva Zelanda), Katrín Jakobsdóttir (Islandia), Katerina Sakellaropoulou (Grecia) y Mette Frederiksen (Dinamarca). Hoy, son 22 los países liderados por mujeres, según el más reciente Women´s Power Index.
Claro está: el dato lejos está de contar con una base científica que permita sacar conclusiones generales. Sin embargo, me parece lo suficientemente indicativo para pensar que la gestión femenina conlleva rasgos que pueden marcar una diferencia en cómo nos organizamos como grupo humano y como organizaciones; qué tipo de cultura nos define y qué tipo de liderazgo requieren estas organizaciones.
La cultura no es de venus
Geert Hofstede, el eminente psicólogo social y escritor holandés definió seis dimensiones que marcan la cultura de una sociedad o una organización. La dimensión Masculinidad vs. Femineidad es la que para Hofstede define cómo se utiliza la fuerza en una cultura. Sin embargo, sería un error pensar esta dicotomía en los burdos términos de una batalla de los sexos: hombre vs. mujer. Mucho más ambicioso, el trabajo de Hofstede define patrones de conducta, que influyen sobre el accionar de un grupo de personas y permiten entender qué objetivos prioriza este grupo humano para mejorar su existir y así su supervivencia.
Por ejemplo, las sociedades con una cultura de patrones masculinos se consideran más asertivas, competitivas y se centran más en los resultados. Focalizan en los logros individuales. Por su parte, las sociedades marcadas por una cultura femenina, se identifican como más empáticas. Estas culturas enfatizan la armonía interpersonal y las relaciones comunales. En ellas, no es tan importante ser el mejor, mientras todos estén un poco mejor. Son estos dos rasgos los que marcan también las prioridades que impactan sobre la toma de decisiones en cada tipo de cultura. Mientras una sociedad u organización marcada por la dimensión masculina priorizará en lo racional a la hora de ponderar cursos de acción y elegir uno de ellos, la sociedad / organización que se ordena sobre características de dimensiones femeninas lo hará desde una visión más empática y emocional. No obstante, es importante destacar que no podemos tomar esta distinción como absoluta. Como también lo subraya Hofstede, debemos entender las dimensiones que marcan una cultura y así una sociedad u organización siempre como influencia de mayor o menor grado. Tomar a cualquier de las dos por si sola sería un error.
Pero sí debemos tener presente que en una sociedad u organización con fuertes rasgos de cultura femenina, el primer impulso estará más focalizado sobre su impacto emocional. Mientras, en una masculina, ese primer impulso focalizará en priorizar la lógica y lo racional. En ese sentido, hoy, las organizaciones que adoptan una cultura más femenina, se permiten analizar el impacto de sus decisiones en un sentido más amplio: por ejemplo, en cuanto al impacto comunitario y social que genera. Son estas las que también analizan el impacto sobre las preferencias y experiencias de los clientes y de todas las personas afectadas por la operación. Una cultura femenina se presenta como más sensible al impacto de los estímulos que recibe de su entorno y de su ecosistema. Por ende, puede generar mayores alternativas frente a profundas crisis o quiebres. Entonces, hoy, una organización estaría mejor preparada para travesar el estadío de incertidumbre actual, siguiendo las pautas de una cultura femenina que una masculina.
Desde el mundo de organizaciones hay varios ejemplos que prueban la teoría. Entre ellos: GM; Krug Champagne, del grupo LVMH; Oracle; Hewlett-Packard; así como Tesla, Netflix o las Páginas Amarillas. Todas son empresas que atravesaron crisis o cambios que terminaron redefiniendo su modelo de negocios. En algunos casos incluso no solo redefinieron su propio modelo sino que, en consecuencia, también las reglas de juego de todo su sector. Lo interesante es que algunas de estas empresas son lideradas por mujeres pero las otras no. Es el caso de Mary Barra, en GM, que se animó a sentarse en el asiento del piloto para cambiar la mayor automotriz estadounidense tras la última crisis financiera. Una situación similar vivió Maggie Henríquez, en Krug Champagne; Safra A. Katzo, en Oracle; sin olvidar a Carol Tomé, en UPS o Meg Whitman, en Hewlett-Packard. En momentos de gran transformación y crisis de sus empresas ellas lograron cambiar las reglas de juego con una mano firme pero apalancadas sobre los rasgos de una cultura femenina en sus organizaciones. Pero, quien piensa cultura femenina como el resultado de ser mujer, se equivoca. Porque éste es el mismo camino que siguieron Elon Musk, a la hora de cambiar la industria automotriz con Tesla; Reed Hastings, la del entretenimiento con Netflix o David Eckert, en la industria de clasificados con Páginas Amarillas , por nombrar solo algunos.
Una hoja de ruta para reinterpretar al mundo
Entonces, lo que la teoría e Hofstede nos permite entender hoy es el reposicionamiento de las características de liderazgo que aceleró el quiebre del último año. Es un liderazgo que la política anticipó y que hoy permiten reinterpretar el mundo a nivel societario pero también organizacional. Porque es un liderazgo que las organizaciones debieron implementar con fuerza durante la pandemia. Y, hoy, es un liderazgo que las personas nos están exigiendo, entre nuevos modelos de trabajo y nuevas condiciones de competencia en todo el mundo.
Es cierto que una mujer puede estar naturalmente preparada para ejercer este tipo de liderazgo. Sin embargo, mucho más importante, son también las características que debemos empezar a ver en los futuros líderes organizacionales a nivel general. Porque el liderazgo con características femeninas -como las definió Hofstede- mostró en el último año el camino en un mundo en cambio constante. Son entonces también los componentes de esta cultura femenina las características que tenemos que empezar a poder encontrar en los líderes organizacionales del futuro para que nuestras organizaciones estén más preparadas para conquistarlo.
Por Alberto Bethke, CEO y socio fundador de OLIVIA
