Quien no se acuerda de aquella reunión de equipo, de directorio o de trabajo en la cual una voz dice: “Me parece que nos estamos equivocando” El silencio que le sigue suele ser casi doloroso. Es él o la líder de la reunión que nos suele liberar de ese momento tan incómodo cuando toma la palabra y con un: “Gracias por tu aporte. Lo vemos luego.”, la reunión pasa rápidamente a otro tema y la voz disonante se apaga. Quien crea que esto es algo del pasado, se sorprendería si tuviera la suerte de poder estar en más de una reunión de equipo al mismo tiempo.
Reconozcámoslo, el disenso es incómodo. Nos saca de esa sensación de estar fluyendo, de control. El disenso es molesto y nos puede dejar muy mal parados ante nuestros pares si no lo apagamos en sus raíces. ¿Será por ello por lo que justamente es en las mesas de directorio que el disenso brilla por su ausencia?
En una era que como nunca antes celebra a la diversidad de género, de cultura o de procedencia, sorprende que no lo hagamos con la diversidad de opiniones también. Más aún, cuando esta voz de disenso es la que, en más de una ocasión, nos puede llevar a hacer un descubrimiento, generar un cambio o, simplemente, ayudar a cuestionar el por qué hacemos lo que hacemos y cómo lo hacemos.
Son varias las escuelas y los modelos que promueven cultivar a estos llaneros solitarios” (los “lonely guys”) en nuestras organizaciones. Especialmente, en los ámbitos de dirección, donde se define nada menos que la estrategia y, en muchos casos, la suerte futura de nuestra empresa. Hoy, como hace mucho tiempo no sucedía, nuestras organizaciones dependen de saber diferenciarse, de volver a acercarse al modelo Schumpeteriano que identifica en el disruptor, el germen del pionero que genera la tan ventaja competitiva que nos posiciona hacia el futuro.
Los llaneros solitarios pueden ser uno de los facilitadores más poderosos en ese camino. Sin embargo, la cultura empresarial que arrastramos desde el Siglo XX se suele interponer. Y no es la culpa del líder necesariamente.
En las conversaciones que tenemos en Olivia con CEOs y líderes organizacionales, es común escuchar: “Yo los invito a que me contradigan; incluso les pido que me desafíen. Pero más allá de una u otra vez, siempre se termina esperando que yo me pronuncie para acoplarse a mi opinión”.
Como tantas veces, la razón es el sesgo cultural que tiene nuestra organización. Se refuerza con los rasgos culturales geográficos que nos marcan como humanos. Por ejemplo, una reunión de directorio en un país como Israel, Suecia, Noruega o Alemania suele tener un tinte bien distinto a la de una reunión realizada en España, Italia o América Latina. Igualmente, en la suma de las cosas, somos humanos y como animales que somos solemos apegarnos a la voz del más fuerte.
Son los llaneros solitarios los que nos pueden permitir salir de ese encierro tan humano como animal. Los llaneros solitarios aportan ideas nuevas, creatividad, pero, sobre todo, nos pueden ayudar a cambiar la gimnasia del pensamiento estratégico de la dirección o gerencia y, desde allí, al resto de nuestra organización desde donde suele tener un impacto que se transmite a la línea de resultados. En una investigación realizada por la Harvard Business Review, entre 1800 profesionales en todo el mundo, el 45% de aquellos en cuyas empresas la diversidad de pensamiento era parte de la cultura, identificaron un aumento del market share de su empresa año a año; un 70%, que su empresa había sumado un nuevo mercado.
El camino para lograrlo no requiere inventar la pólvora, pero sí tener claro que su impacto tocará la fibra de nuestras costumbres y ritos que son la columna vertebral de la cultura de nuestra organización.
Un espacio en el cual todos deben ser escuchados
El primer paso, pasa por identificar a los Llaneros Solitarios. Sonará básico, pero sorprende cuántas veces ellos y ellas suelen pasar desapercibidos incluso para sus pares. Una vez identificados, la empresa debe ver cómo puede promover ese pensamiento divergente. La meta: darles una gimnasia diferente a sus equipos. Una gimnasia, que -como decíamos arriba- tiene el poder de modificar la cultura de toda nuestra organización. Un ejemplo son las compañías que ya incorporaron las metodologías ágiles para la gestión de sus equipos. Estos están armados de tal forma que cada integrante cumple un rol. La condición sine qua non: que cada uno hable, indistintamente de su función jerárquica. El principal requisito: que el espacio esté diseñado de tal forma que todas las voces pueden -y deben- ser escuchadas. Quedarse callado en la resolución de un proyecto o trabajo no es una opción. El llanero solitario no tendrá razón para quedarse callado.
Evidentemente, la dinámica de que “hablen todos” no puede aplicar en todas las instancias de la gestión de la compañía. Hay espacios que tienen que quedar reservados a una dinámica meramente informativa, en las cuales él o la principal responsable es quien lidera el diálogo. Como siempre, es en la mezcla de espacios en las que se puede generar la magia para que aprovechemos lo mejor de aquello que nos incomoda. Entre los ejemplos más impactantes que me enseñaron el valor de lo divergente, está la cultura de debate que logró cultivar Israel. En el libro, Start-Up Nation, los autores, Dan Senor y Saul Singer, describen como no solo en la economía o en la política sino hasta en las unidades de combate lo divergente es un bien reconocido, cuidado y preciado porque puede salvar vidas. Por eso, es hora de salvar a los llaneros solitarios que tenemos entre nosotros.
Por Claudio Ardissone, Managing Director de Olivia Paraguay.
