Era 1999, estábamos frente a un cierre de ciclo, que para muchos ( reconozco que yo también tenía mis dudas ) implicaba el fin de un siglo y una serie de hechos catastróficos como “el efecto 2000” causado por que los programadores omitían la centuria “asumiendo” que el software solo funcionaria durante los años que comenzaran con 19, irónico no?.. Porque si hubo 2000!
Pero a qué viene este recuerdo ?…a que 17 años después de aquellos momentos, que incluso los sufrí también en la compañía donde trabajaba, nos pidieron respaldar, comunicar, y sensibilizar a nuestros equipos y clientes al respecto. Inclusive, si salíamos de vacaciones debíamos estar pendientes de cualquier llamada y monitorear el plan de contingencia que se había definido.
“El día después” finalmente no pasó nada y todo fue normal, verificamos que todo simplemente estuviera en orden. El riesgo detectado fue mitigado! El Dir. Gral del Banco nos envió a todos un gran comunicado expresando “reconocimiento” por los resultados y el control del plan del efecto 2000”.
Hoy mirando en retrospectiva, después de 17 años, lo asocio un aspecto clave de la gestión de riesgos de proyectos : “la Gestión de Riesgos e Issues”.
“Cada proyecto es único y por lo tanto pueden surgir riesgos únicos”
¿Qué hubiera pasado en el Banco si nadie hubiera alertado que podía existir un grave problema en los datos al llegar el cambio de siglo?
Por ejemplo en el banco se estimó un impacto cuantificable de dimensiones muy altas, afectando las fechas, los plazos de inversión de todo tipo, las cuentas, las bases de datos, en fin..
En definitiva, en los proyectos, sean tecnológicos, de proceso, mejora o de cualquier tipo, un aspecto clave en el rol del PMO en la gestión de proyectos en riesgos es aplicar la capacidad de antelación, clara y articulada, que ayudará a identificarlos y reflexionar sobre su nivel de impacto y recurrencia.
Incluir a los diferentes stakeholders internos y externos tanto e l armado del plan que incluyan acciones efectivas desde la causa raíz del problema, a los responsables, es clave, ya que con la mirada de los PMOs únicamente, no alcanza. Consensuar, negociar acuerdos, fechas, compromisos, monitorearlo y comunicarlo después a todos los involucrados e identificando los desvíos que pueda haber como resultado de este plan al medirlo y evaluar sus resultados, se podrá lograr que el ciclo completo “ideal” se normalice y mejore.
Por lo cual el proceso no sólo concluye en identificar el riesgo en proyectos sino que termina o se cierra hasta que los resultados demuestran lo contrario y se alinean las expectativas al comité y sponsor.
¿Esto garantizara la satisfacción de los stakeholders relacionados?
En mi experiencia, y como mencioné al principio, cada proyecto es único por lo cual deber ser abordado evaluando todo lo que implica su caso particular. Cada nueva decisión va a ser ” en si misma” un riesgo, pero como PMO es necesario tener un pensamiento sistémico de gestión de riesgos de proyectos que lleve a la mesa de nuestros usuarios soluciones facilitadoras. Negociar en todo momento es la clave, aunque no siempre la mejor solución es adherida por todos. Por eso, otro elemento en la mesa de acuerdos es recomendar alternativas con capacidad de reacción rápida ya que no hay nada que sustituya en cualquier metodología la gestión de riesgos de proyectos del tiempo. Cuando hablamos de impacto, el tiempo es clave.
¿ Recurrir a soluciones simples pero efectivas o complejas con un toque de creatividad e innovación ? en ambos casos la mejor solución es una combinación de ambas.
Y …17 años después puedo decir que la evolución de la gestión de riesgos de proyectos ha sido cultural y se han creado grandes metodologías, normas internacionales que ayudan como herramientas para aplicarlas a los diferentes tipos, de sistemas, financieros, de calidad que facilitan la predicción de los riesgos inminentes. Sin embargo, la sensibilidad y capacidad humana nunca serán sustituida para la toma de decisiones y efectiva ejecución.
Por Claudia Orozco, Gerente de Consultoría en Olivia
