En este encuentro imaginario, Henry Ford nos desglosa dónde están los límites de la especialización y por qué la motivación es un animal que nunca debe estar satisfecho.
Más que un modelo organizativo, el fundador del imperio Ford nos dejó varios principios cuya validez no puede ser más actual. En este encuentro imaginario nos desglosa dónde están los límites de la especialización y por qué la motivación es un animal que nunca debe estar satisfecho.
Henry Ford es a los automóviles lo que Bill Gates a la industria del software. Y me animaría a decir aún más. Ford fue el pater familias de la corporación que reinventó la forma en que se producía, permitiendo masificar la oferta y satisfacer la demanda de una sociedad en expansión. El cambio que Henry Ford le propuso a la industria al inicio del siglo XX le permitió llevar la movilidad al nuevo orden global que impulsaron los cambios geopolíticos y tecnológicos de la época: La Gran Guerra, la Revolución Bolchevique de 1917), el fortalecimiento de la democracia como modelo político, entre otros. Además, su propuesta de mayor eficiencia sentó las bases para que otras industrias revisaran y optimizaran su cadena de valor. Henry Ford le dio nombre a un tipo de organización productiva cuyo impacto se siente hasta el día de hoy.
Al inicio de un nuevo siglo, el mundo vuelve a estar en una situación de cambio similar. Es desde esta perspectiva desde la que me empecé a preguntar qué haría Henry Ford si estuviera hoy con nosotros. Paso seguido, nos imaginé compartiendo un obligatorio café en pleno Detroit. Este sería el resumen de nuestra charla.
Oscar Velasco. - Estimado Henry, antes que nada: gracias por acceder a nuestro encuentro de hoy. Hace un par de semanas estuvimos charlando con Leonardo Da Vinci sobre innovación y creación. Y a raíz de esa conversación se me ocurrió que sería interesante contactarte también a ti. Como sabes el modelo de producción que inventaste no sólo cambió la forma en que fabricábamos automóviles, sino que tu propuesta sobre la producción en serie basada en líneas de ensamblaje móvil, en donde las piezas eran las que se movían y no las personas, revolucionó la forma cómo producíamos. Sobre tus ideas evolucionamos hasta llegar a hoy. Para muchos, un extremo, porque te quedarías consternado si vieses qué sucede en una fábrica de autos. La mayoría de las tareas la realizan robots que, incluso, pueden comunicarse entre ellos. Además, estamos en plena transformación del sistema de propulsión: de la combustión al motor eléctrico, lo que supone un cambio total para la cadena de suministro. Y, por si eso fuera poco, ya hay varias compañías que están realizando pruebas con automóviles que se conducen por si mismos. ¿Te imaginas?
Te cuento todo esto porque fuiste tú quien se animó a pensar la industria por primera vez desde otro lugar. Y hoy, ante tanto cambio, siento que estamos en un momento muy similar al que tú viviste. Así que me animo a hacerte algunas preguntas. Para empezar: ¿Cuál puede ser el siguiente escalón a la hora de pensar la industria? ¿Cómo ves tú que podría evolucionar el sector?
Henry Ford. - Gracias a ti Oscar por acercarte. A decir verdad, me has sorprendido. Evidentemente han habido cambios que eran inimaginables en mi época, y todo indica que estamos ante un punto de inflexión en el paradigma. Pero, como seguramente también te lo habrá contado Leonardo -que al fin y al cabo fue quien imaginó el primer vehículo autopropulsado- éste es también un momento para animarse y volver a pensar desde una hoja en blanco. Por ejemplo, veo que está en pleno auge el cambio de motores a combustión por motores eléctricos o de combustión fría en base al hidrógeno. Más allá de cuál prevalezca, lo importante es que se están animando a desafiar el statu quo; como lo hice yo. A mí me decían que un coche nunca iba a ser un vehículo de uso masivo. Pero, simplemente era cuestión de imaginárselo. Y, hoy veo a empresarios que están haciendo exactamente eso. El muchacho Elon Musk, con su empresa Tesla es uno de ellos. Y, ahora también, Herbert Diess, el Consejero Delegado de Volkswagen, que lo está siguiendo, desafiando a su compañía a vender en 2035 únicamente coches eléctricos. Imagínate: el cambio que ello significa para una empresa que tiene 86 años de trayectoria y emplea hoy a más de 600.000 personas en el mundo. Pero, ése es el único camino: animarse a desafiarse siempre.
OV.- Una de tus herramientas fue la especialización, lo que llamaríamos la optimización. Tú la has logrado convertir en un arte. ¿Se puede seguir especializando y optimizando hasta el infinito?
HF. - Iría por partes. La especialización fue para mí muy útil en su momento: me permitió ordenar el proceso de producción -y de diseño de tareas por extensión- que antes era caótico, muy poco eficiente y, por ende, muy costoso. Además, era un momento en el cual la humanidad estaba iniciando también una nueva etapa. Recuerda que mi primer Ford T se produjo en 1908 y que cinco años más tarde se inauguró la primera línea de montaje móvil; o sea, todo recién iniciado el siglo XX.
El mundo atraviesa un momento similar, pero con una gran diferencia: las empresas han pasado a fijarse tanto en los procesos para eliminar hasta el último gramo de redundancia, que se olvidaron de prestar atención a ellas mismas. La búsqueda de la eficiencia, la reducción de coste y la rapidez por salir al mercado se han convertido en el único objetivo. Pero hoy veo a cada vez más personas cuestionarse el valor de lo que hacen. Como líderes, debemos tomar nota: porque si las personas no le dan valor a lo que hacen, tampoco le podrán generar valor al producto, mejorándolo, de forma constante. Te lo explicó: en mi época, tener un coche era sinónimo de libertad, modernidad y autosuficiencia. Hoy, veo a los jóvenes preguntarse para qué aspirar a comprar un vehículo si lo pueden alquilar cuando lo necesitan. Así pues, las personas quieren saber para qué hacen lo que hacen; su propósito. En mí época, el trabajo estable cumplía con eso. Hoy, lo que yo hago para sobrevivir debe cuidar además a mi entorno, a mi comunidad y mi vida personal. Quien no lo reconozca, lo tendrá a futuro muy difícil para atraer el mejor talento, que es lo que más necesito como organización.
OV.- No obstante, a ti se te cuestionó por tu presunta idea de convertir a empleados en autómatas. Charles Chaplin lo satirizó en Tiempos Modernos. Hoy, se habla mucho de la “experiencia del empleado”. ¿Qué piensas al respecto?
HF. - Antes que nada, déjame comentarte que hay algo que el gran público no sabe: yo fui uno de los primeros que introdujo la semana de 40 horas laborales. Cada jornada no podía superar ocho horas. ¿Por qué? Porque sabía que las personas se cansarían y dejarían de ser efectivas. Al poder descansar y tener tiempo para sus familias, vendrían a trabajar más contentos y así, hacer un mejor trabajo. Para mí, eso era “experiencia del empleado”. Lo que buscaba era que la experiencia haga que mi colaborador quisiera volver. De nuevo, era una época muy distinta y las prioridades cambiaron. Pero eso no quita que, como empleadores, tenemos que tener siempre presente que la experiencia que tiene nuestra gente será la que le haga dar un poco más. En ese mismo sentido, una parte fundamental de mi concepto fue darles a los trabajadores las herramientas para que se hagan responsables de sus aciertos y de sus errores. A eso se suma que hoy se puede liberar a las personas de gran parte de las tareas repetitivas de la mano de soluciones informáticas y automatizadas. Pero justamente ahí es donde ustedes como líderes deben actuar: quitarles los miedos y hacerles ver que, si la máquina se encarga de hacer -y mejor- las tareas aburridas y repetitivas, ellos tienen más tiempo para ser creativos y generar valor, algo que el robot no puede. Se trata de lograr que cada uno haga lo que mejor sabe hacer.
OV.- El liderazgo es, como lo remarcas, la clave. Sin embargo, nuestros líderes deben resolver varios frentes a la vez: la incertidumbre generada en los últimos tiempos, la presión por los objetivos y las exigencias por un redefinido work&life-balance. ¿Qué les recomendarías para no perder el norte?
HF. – Nuestra época era distinta. No obstante, el desafío es el mismo; siempre lo es. Para ser efectivo en su rol, un líder debe saber, primero, gestionar sus propias emociones y, luego, las emociones de su equipo. Eso vale para liderar una organización a principios del siglo XX o del siglo XXI. Es verdad que, en mi época, se priorizaba mucho más lo que ustedes llaman hoy las “habilidades duras”. Por ejemplo, idiomas, licenciaturas, conocimientos técnicos. Sin embargo, incluso entonces, los líderes que mejor trabajaban con sus equipos eran aquellos que complementaban lo técnico con lo que llamaría el “factor humano”; o sea las habilidades interpersonales a través de las que conectaban con las personas que tenían a su cargo. Son habilidades como la empatía, la comunicación, el sentido común, las que generan acuerdos y sentido de equipo. Aún más cuando en nuestras organizaciones se reúnen generaciones tan distintas como actualmente. Lo que ustedes hoy llaman “soft skills” es lo que evidencia la humildad que debe tener todo líder genuino. A través de ellas sus colaboradores se sienten parte de un sistema que genera impacto.
OV.- Clarísimo Henry. Gracias. Me gustaría profundizar en el tema. ¿Con quien me sugerís hablar?
HF. -: Mmmh, ¿con Nelson? Porque si alguien hizo del liderazgo con impacto un ejemplo, ese fue Nelson Mandela.
Mi charla imaginaria con el padre del Old Henry terminó aquí. Al escucharle y reflexionar sus palabras, me resonó su propuesta para redefinir nada menos que el propósito de nuestros objetivos. Desde ahí, se nos abre la ruta que llevará a una dinámica que puede ser tan eficiente como flexible, pero siempre basada en las personas que la componen. O, siguiendo el lema del mismo Henry: “Coming together is a beginning; keeping together is progress; working together is success.” (Henry Ford).
Por Oscar Velasco, Socio OLIVIA España
