Hoje, um trabalhador médio de uma empresa global enfrenta muito mais mudanças organizacionais do que há uma década.
Essa aceleração, intensificada pela pandemia e pelas transformações que vieram depois, gerou um fenômeno conhecido como fadiga da mudança: um esgotamento generalizado que ameaça a efetividade de qualquer iniciativa empresarial.
Os números falam por si: segundo dados da Gartner, a disposição dos funcionários para apoiar as mudanças caiu significativamente, passando de 74% em 2016 para 38% em 2022. Esse desgaste não é um capricho. Um artigo da Harvard Business Review revela que, nesse mesmo ano, o colaborador médio vivenciou dez mudanças planejadas, em comparação com apenas duas seis anos antes.
Esse esgotamento também se manifesta em outros comportamentos: quase 50% da força de trabalho afirma que não pretende se esforçar ao máximo no trabalho, um fenômeno que cientistas relacionam à “desesperança aprendida”: diante de fatores estressantes persistentes e inevitáveis, as pessoas tendem a se desconectar e adotar uma postura passiva, gerando um efeito de descrença e reduzindo substancialmente a probabilidade de sucesso de qualquer iniciativa que exija a vontade daqueles que executam ou são destinatários do processo de mudança.
A pandemia foi um catalisador. As organizações se adaptaram ao trabalho remoto, passaram para modelos híbridos, retornaram ao escritório e agora navegam pelas disrupções da inteligência artificial — tudo isso enquanto lidam com crises geopolíticas e transformações voltadas à sustentabilidade. O resultado é um esgotamento palpável.
O alto custo da fadiga: talento em risco
A fadiga da mudança tem consequências diretas. Apenas 43% dos funcionários com alto nível de fadiga têm intenção de permanecer em seus cargos, em comparação com 74% daqueles com baixa fadiga, alerta a Gartner. Essa diferença representa um risco enorme de rotatividade em um mercado onde a competição por talento é feroz. De fato, de acordo com o último levantamento global da Manpower, 74% das organizações têm dificuldade para preencher vagas por falta de talento qualificado. Na Argentina, o número é ligeiramente menor, mas não menos preocupante: 68%.
O problema se agrava quando cada transformação é tratada como um evento isolado. Como aponta o escritor científico e professor da Universidade de Yale, Jay Dixit, “a ironia é que muitas iniciativas de mudança buscam aumentar o engajamento, mas a fadiga que geram acaba causando frustração e perda de produtividade”. Um exemplo claro é relatado por uma diretora de RH de uma multinacional do setor de energia que, após terceirizar um processo, dois anos depois teve de reverter a decisão: “Tenho até vergonha de explicar às pessoas que agora precisamos ir na direção oposta”, confessou.
Da gestão da mudança à adaptabilidade contínua
A solução não é frear as transformações, mas mudar a mentalidade. “Não quero um projeto de mudança cultural, quero que minha equipe aprenda a mudar”, disse um empresário. Essa frase resume o novo paradigma: desenvolver uma capacidade adaptativa permanente, em vez de gerir mudanças pontuais.
Para isso, é fundamental reverter a passividade que surge quando os colaboradores sentem que não têm controle. Estudos demonstram que essa atitude pode ser revertida ao oferecer experiências diretas de autonomia: a sensação de ter controle sobre a própria vida e decisões, como destacam os autores de Your Brain at Work. Quando o colaborador tem autonomia, é ele quem tem a capacidade de gerir as mudanças. Ele sente que seu nível de impacto sobre a realidade aumenta — na verdade, ele pode moldá-la — e é nesse ponto que deixa de vivenciar a mudança como imposição.
O novo contexto exige uma liderança honesta, que gerencie a incerteza com transparência. Isso significa comunicar quando as decisões são experimentais, reconhecer erros e construir confiança. A Gartner destaca que 82% dos trabalhadores querem que sua organização os veja como pessoas. Por isso, envolvê-los ativamente nas transformações é essencial.
Um artigo da Harvard Business Review sugere estratégias claras: ouvir os sentimentos das pessoas, reconhecer limitações e nomear aquilo que não se pode controlar. Essa sinceridade “libera os líderes para se concentrarem no que podem e devem controlar”.
Adicionalmente, uma das formas mais eficazes de direcionar os processos de mudança e transformação que ocorrem simultaneamente nas organizações é organizá-los sob um único programa de transformação organizacional, que permita ordenar conceitualmente as contribuições de valor de cada projeto como em um tabuleiro de xadrez, onde cada iniciativa é uma peça que obedece a um jogo e a uma estratégia maior. Isso implica ser capaz de explicar de forma simples e acessível as relações entre projetos, iniciativas e comportamentos necessários ao objetivo superior.
Gerenciar tensões, não resolver problemas
Hoje, muitas das tensões empresariais não são problemas com soluções únicas, mas polaridades que exigem gestão contínua. Presencial ou remoto? Eficiência ou inovação? Não se trata de escolher, e sim de buscar o equilíbrio dinâmico entre essas variáveis. Essa perspectiva transforma a gestão da mudança em uma habilidade de navegação constante.
O futuro pertence às “organizações líquidas”, um conceito inspirado na modernidade líquida do sociólogo polonês Zygmunt Bauman: empresas capazes de assumir diferentes formas de acordo com as demandas do contexto. Essa agilidade não se constrói com mais projetos de mudança, mas conectando múltiplas transformações sob uma visão coerente.
A crença de que as mudanças acabaram é uma mera ilusão. Vêm centenas mais. As organizações mais bem-sucedidas serão aquelas que transformarem a adaptabilidade em vantagem competitiva, convertendo a fadiga em uma energia que impulsiona o crescimento. A fadiga da mudança não é inevitável, mas exige uma abordagem radicalmente diferente.
Por Ezequiel Kieczkier, sócio-fundador e CEO da consultoria Olivia.