Existem empresas jovens com edifícios antigos e companhias centenárias com uma vitalidade admirável. Da mesma forma, existem organizações recém-nascidas que já parecem cansadas.
A idade corporativa raramente coincide com a data de fundação. Ela se expressa, na verdade, em uma determinada relação com o tempo.
As organizações envelhecem quando deixam de olhar para frente e começam a viver emocionalmente voltadas para trás. Isso não acontece de forma abrupta. Não existe uma reunião específica em que alguém anuncie que a decadência começou. É um processo silencioso, quase imperceptível. Primeiro surge uma leve preferência pelo conhecido. Depois, uma crescente desconfiança em relação ao novo. Mais tarde, a tendência de explicar cada problema com fórmulas do passado. Finalmente, a lembrança substitui o projeto. É nesse momento que a nostalgia deixa de ser memória e se transforma em estratégia.
Muitas empresas operam hoje sob essa lógica. Diante de mercados mais rápidos, tecnologias disruptivas ou consumidores imprevisíveis, reagem invocando seus anos dourados. “Antes sabíamos vender”; “antes havia comprometimento”; “antes os talentos queriam ficar”; “antes éramos referência”. O passado aparece como refúgio diante do desconforto do presente e como desculpa diante das exigências do futuro.
A nostalgia cumpre uma função psicológica compreensível: organiza o caos. Quando o ambiente se torna incerto, lembrar de tempos melhores oferece estabilidade emocional. Mas aquilo que em uma pessoa pode ser melancolia, em uma organização pode se transformar em paralisia. E, às vezes, em irresponsabilidade da liderança: olhar para trás é mais confortável do que admitir que o modelo atual já não funciona. Porque nenhuma empresa compete contra o próprio passado. Ela compete contra concorrentes atuais e futuros.
O problema não é honrar a história. Toda organização precisa de narrativa, identidade e continuidade. O problema começa quando a história deixa de inspirar e começa a limitar. Quando as vitórias do passado se transformam em argumento para não mudar. Quando o sucesso de ontem imuniza contra as perguntas de hoje. Quando a trajetória é usada como álibi para evitar decisões desconfortáveis.
“As reuniões dedicam mais tempo a justificar por que antes tudo funcionava do que a explorar por que agora já não funciona da mesma forma.”
Existem sintomas reconhecíveis desse envelhecimento. Promove-se mais a lealdade do que a curiosidade. A experiência pesa mais do que o aprendizado. Novos talentos são contratados para serem integrados a lógicas antigas. As reuniões dedicam mais tempo a justificar por que antes tudo funcionava do que a explorar por que agora já não funciona da mesma maneira. O legado é protegido, mesmo quando ele já não protege mais ninguém.
Nesses contextos, a inovação raramente é rejeitada de forma explícita. Acontece algo mais sofisticado: ela é celebrada nos discursos e neutralizada na prática. Laboratórios são inaugurados, iniciativas são lançadas, palavras modernas são pronunciadas. Mas o sistema imunológico da organização se encarrega de impedir que algo essencial mude. Muitas empresas não fracassam por falta de ideias, mas por excesso de anticorpos.
Não é coincidência que, segundo um estudo global da McKinsey & Company, cerca de 70% dos processos de transformação empresarial não atingem plenamente seus objetivos. As razões raramente são técnicas. Geralmente estão relacionadas à falta de foco em cultura, liderança, resistências internas ou incapacidade de sustentar novas formas de trabalhar. Em outras palavras: não falha a estratégia apresentada no PowerPoint; falha a organização real.
“A velhice organizacional não tem relação com os cabelos grisalhos do comitê executivo, mas com a rigidez de sua imaginação.”
A velhice organizacional não tem relação com os cabelos grisalhos do comitê executivo, mas com a rigidez de sua imaginação. E também com certa covardia institucional: a de quem prefere administrar inércias em vez de liderar mudanças.
E, assim como acontece com as pessoas, também existem rejuvenescimentos admiráveis. Microsoft passou de ser vista, há uma década, como uma companhia pesada e defensiva para se reposicionar sob a liderança de Satya Nadella, impulsionando uma cultura mais aberta, colaborativa e orientada ao aprendizado contínuo. Não renegou sua história; apenas deixou de viver presa a ela. Empresas maduras que preservam fome intelectual. Instituições históricas que revisam suas certezas. Líderes experientes capazes de questionar os sucessos que eles mesmos construíram. Organizações que não negam seu passado, mas também não vivem sequestradas por ele.
Rejuvenescer uma empresa não significa pintar escritórios, incorporar anglicismos ou lançar um programa de inovação. Significa recuperar uma disposição mental: curiosidade, humildade e apetite pelo futuro. E, às vezes, admitir com honestidade que aquilo que tornou a organização bem-sucedida hoje pode estar impedindo seu avanço.
Em uma época obcecada pela longevidade empresarial, talvez valha lembrar algo elementar: não basta durar muitos anos. Também é preciso evitar envelhecer antes do tempo. Porque a nostalgia emociona, mas raramente vende.
Por Gabriel Weinstein, sócio da Olivia Espanha.