Algumas semanas atrás, no metrô, uma pessoa apertava incansavelmente o botão de abrir a porta. A luz indicadora de abertura ainda não tinha acendido.
Provavelmente, ela não estava atrasada. Esse comportamento não era um caso isolado, mas um padrão que se repete todos os dias em milhares de pessoas que andam de metrô. Esse padrão diz muito mais do que aparenta à primeira vista.
Quem projetou esse sistema pensou exatamente nisso: a luz não está ali por estética. É um indicador que mostra quando agir e evidencia como devemos nos comportar. Reduz a dúvida e a ansiedade do usuário ao funcionar como um gatilho claro de conduta. É, em última análise, um pequeno ato de design centrado nas pessoas. Dentro das organizações, esse design muitas vezes brilha pela ausência.
Vivemos numa época em que a velocidade, a incerteza e a pressão constante parecem ter se normalizado. Muitas pessoas chegam todos os dias ao trabalho carregando um peso invisível: preocupação com o futuro, medo de errar, sensação de não dar conta de tudo o que precisam fazer ou a necessidade permanente de provar seu valor.
Nem sempre se fala sobre isso, mas o impacto dessa carga é real e mensurável. Segundo a Organização Mundial da Saúde (OMS), a depressão e a ansiedade causam a perda de 12 bilhões de dias de trabalho por ano, o que se traduz em um custo de US$ 1 trilhão em produtividade. Essa "fricção" interna tem consequências diretas:
Bloqueio cognitivo: diminui a capacidade de concentração e a qualidade da tomada de decisões.
Barreira à inovação: reduz a criatividade, justamente o que as organizações mais precisam.
Fuga de talentos: aumenta o esgotamento e a rotatividade de pessoas, com todo o custo que isso implica.
Erosão dos vínculos: deteriora a colaboração e a confiança nas equipes.
A ansiedade não é um problema individual que cada pessoa deva resolver sozinha; é, em grande medida, o reflexo de como desenhamos nossas culturas organizacionais.
O designer do metrô entendeu algo fundamental: quando as pessoas não têm sinais claros, tentam compensar a incerteza com uma ação repetitiva — que nem sempre é a correta, nem sempre é a que as organizações esperam ativar como parte de como querem operar.
No trabalho acontece exatamente o mesmo. Quando falta clareza, contexto ou expectativas visíveis, as pessoas "ficam apertando botões sem parar": verificam mensagens compulsivamente, buscam validação contínua ou trabalham mais horas do que o necessário tentando se antecipar ao desconhecido. Não é falta de comprometimento; é um mecanismo de defesa diante da ausência de uma "luz indicadora". De fato, segundo estudos citados pela BBC, trabalhar 11 horas ou mais dobra o risco de depressão, ampliando esse círculo vicioso.
A boa notícia é que isso tem solução, e está nas mãos de quem lidera e desenha a cultura. Para passar da reatividade à calma produtiva, podemos acionar quatro alavancas:
Liderança com perspectiva humana: a proximidade não é um estilo pessoal, é um ativo estratégico. A OMS recomenda capacitar líderes em riscos psicossociais para reduzir a distância entre o que a empresa espera e o que o colaborador vive.
Normalizar a conversa emocional: falar sobre emoções ainda é o calcanhar de Aquiles de muitas organizações. Não porque as pessoas não as tenham, mas porque foram educadas para escondê-las. Romper esse padrão é uma decisão cultural, não um programa de benefícios. Estudos referenciados por especialistas como Daniel Goleman sugerem que a inteligência emocional e os diálogos abertos podem elevar a produtividade dos executivos em até 127%.
Clareza radical na visão e nos objetivos: quando há um "norte" claro, há foco. O talento pode concentrar sua energia em gerar valor em vez de gastá-la lidando com a ambiguidade. Segundo a Gallup, colaboradores com comunicação clara têm três vezes mais probabilidade de estar engajados com seu trabalho.
Sinais visíveis de progresso: o reconhecimento é um habilitador cultural. Não é apenas um gesto gentil; é o sinal que indica que estamos no caminho certo. É um método para reforçar os comportamentos que queremos como parte da cultura que desenhamos. Devemos valorizar resultados sustentáveis, não apenas os urgentes. Medidas como o reconhecimento flexível e o ajuste de expectativas reduzem drasticamente o estresse organizacional, segundo a OIT.
Desenhar uma cultura orientada ao bem-estar e cuidar da experiência das pessoas no trabalho não é uma tendência passageira — é uma necessidade estratégica. Porque quando os processos e o ambiente oferecem clareza, a incerteza diminui. E quando a fricção desaparece, é então que o máximo potencial do talento finalmente floresce.
Por Mariana Socorros, sócia da Olivia Espanha.