Há apenas algumas semanas, eu escrevia sobre como 2026 marca um ponto de inflexão para as organizações: o momento em que as decisões sobre experiência do colaborador deixam de ser um discurso aspiracional para se tornarem uma vantagem competitiva real.
Eu mencionava então que 50% dos investidores europeus preveem um aumento nas operações de fusões e aquisições ao longo deste ano, com a DC Advisory antecipando 15% a mais de atividade global.
Por trás desses números há equipes que se fundem, culturas corporativas que colidem, estruturas que são constantemente reconfiguradas. E aqui está o problema que ninguém está abordando com a profundidade que merece: como manter uma cultura organizacional consistente quando uma empresa absorve outra com operações em cinco países? Como garantir que a experiência do colaborador seja coerente quando o talento está geograficamente disperso?
Hoje quero me aprofundar em algo que surgiu a partir de conversas recentes e que ilustra perfeitamente por que tantas empresas fracassam nesse desafio: a paradoxa da adaptação cultural.
Visitar a Disneyland Paris depois de ter conhecido a Disney Orlando é algo marcante. Não pelas atrações — que são essencialmente as mesmas ou muito semelhantes —, mas pela experiência humana por trás delas. Aquela magia que a Disney promete, aquela cultura que se respira em cada canto de seus parques nos Estados Unidos, simplesmente se dissipa.
Não se veem animadores envolvidos nas atrações, atuando como parte natural da história. Não há personagens surpreendendo em cada esquina. Não existe aquele tratamento especial às crianças, aqueles pins de primeira visita, a recepção humana e mágica na entrada, esses detalhes que fazem você se sentir único. O que há são pessoas operando atrações, cumprindo funções, sem esse efeito de fazer parte da própria magia.
E aqui está a questão: a Disney adaptou seu modelo ao mercado francês. Reduziu o sentido de consumo exacerbado que caracteriza a Disney Orlando, ajustou a experiência a uma cultura que prefere sentar para comer com calma em vez de fazê-lo caminhando para aproveitar ao máximo essa vivência que só a Disney pode oferecer. Mas, nesse processo de adaptação, perdeu justamente aquilo que justifica pagar preços exorbitantes, enfrentar filas intermináveis e planejar férias inteiras em torno dessa visita: a experiência única e irrepetível.
Isso não é um tema menor quando se considera o contexto atual de M&A. Em 2025, foram fechados 70 megadeals globais — cada um avaliado em mais de US$ 10 bilhões —, contribuindo com US$ 1,53 trilhão para o total global de US$ 4,81 trilhões, o segundo maior volume já registrado, atrás apenas de 2021. Por trás de cada um desses números há uma realidade complexa: empresas absorvendo outras, equipes em múltiplas localidades que precisam ser integradas, culturas corporativas que precisam ser harmonizadas.
O desafio é enorme: como manter a essência cultural quando as estruturas são constantemente reconfiguradas? Como garantir que um colaborador no escritório de Madri e outro no escritório recém-adquirido em Singapura vivenciem a mesma cultura organizacional? Como evitar que, em nome da “adaptação local”, cada geografia acabe operando como uma empresa diferente?
Quando falamos de experiência do colaborador, não estamos falando de benefícios superficiais. Estamos falando do que uma pessoa vive todos os dias dentro da sua organização. E aqui está a armadilha em que muitas empresas caem: acreditam que se adaptar a cada mercado local é respeitar a diversidade, quando, na realidade, estão diluindo a própria identidade.
A pergunta não é se o colaborador na Espanha deve trabalhar da mesma forma que o colaborador na Argentina. É natural — e até necessário — tropicalizar a cultura em suas formas externas: a maneira como trabalhamos pode ser diferente e até mesmo os produtos que oferecemos precisam se adaptar a cada mercado. O erro está em confundir essa flexibilidade operacional com a diluição da identidade. A pergunta real é: ambos estão vivendo a mesma cultura organizacional? Respirando os mesmos valores? Sentindo que fazem parte de algo maior do que o seu escritório local?
Trata-se de entender que, enquanto o “como” se adapta ao terreno, a essência — aquilo que nos torna únicos e diferentes — deve permanecer intacta. Porque, se a resposta for “cada mercado é diferente” para justificar a desconexão com o propósito central, corre-se o risco de estar construindo silos, e não uma organização global. E, em um contexto em que sete em cada dez empresas têm dificuldade para preencher vagas, em que o talento jovem busca organizações com propósito claro e cultura consistente, essa fragmentação é letal.
Em processos de expansão, fusão ou aquisição, as organizações precisam responder com clareza:
Onde estão as sinergias culturais?
Não se trata de impor, mas de encontrar esses pontos de contato que permitem construir algo novo sem perder a essência cultural.Os colaboradores estão vivendo a cultura ou apenas ouvindo falar dela?
Os valores podem estar escritos na parede, mas, se as pessoas não os vivenciam no dia a dia, eles não existem. A cultura se transmite em cada interação, em cada decisão, em cada processo, na forma como um líder trata sua equipe quando ninguém está olhando.Você está pensando globalmente ou apenas se adaptando localmente?
A experiência deve ser “omnipaís”: não importa onde o colaborador esteja, ele deve viver a mesma essência.A que se é fiel: à expansão ou à essência?
A Disney escolheu se adaptar ao mercado francês e perdeu seu diferencial. A pergunta incômoda que cada organização precisa responder é o que está disposta a sacrificar em nome do crescimento.O ritmo de fusões e aquisições vai se acelerar. As projeções apontam para um ano de consolidação industrial sem precedentes. Cada uma dessas transações traz consigo o mesmo desafio: integrar culturas, equipes e formas de trabalhar sem perder a identidade organizacional.
A dispersão geográfica das equipes é inevitável. A competição por talento global vai se intensificar. Nesse cenário, as organizações que triunfarão serão aquelas que entenderem que a cultura organizacional não se negocia nem se adapta ao mercado: ela é vivida, respirada e transmitida de forma consistente em cada canto do mundo onde operam.
A experiência do colaborador já não é um diferencial. É a única vantagem sustentável em um mercado de talentos que não espera. E, como nos ensina o caso Disney, quando se sacrifica a essência em nome da adaptação, corre-se o risco de perder mais do que se ganha. As organizações que entrarem em 2026 com culturas fragmentadas, com experiências do colaborador inconsistentes entre geografias, com processos que priorizam a adaptação local em detrimento da coerência global, descobrirão que, na guerra pelo melhor talento, não basta estar presente em muitos mercados. É preciso ser excepcional em todos eles. Da mesma forma. Com a mesma intensidade. Com a mesma magia.
Por Mariana Socorros, sócia da Olivia Espanha.