Quando uma empresa opera em diferentes países, geralmente ocorrem duas situações comuns. Por um lado, existem casos nos quais a matriz imprime sua cultura nas filiais, deixando pouco espaço para a adaptação local. Por outro lado, a cultura corporativa pode se tornar um ativo que pode ser adaptado localmente, levando em consideração os costumes, métodos de
trabalho e necessidades específicas de cada região.
Em um mundo empresarial cada vez mais competitivo e em constante evolução, a autonomia é um ativo que pode fazer a diferença entre o sucesso e a estagnação. No entanto, quantas filiais ainda lutam para obter a autonomia necessária para prosperar?
Então, por que tantas empresas carecem da independência necessária? E por que as sedes corporativas frequentemente tomam decisões que devem ser implementadas uniformemente em todos os países?
A falta de autonomia nas empresas pode ser atribuída a várias razões fundamentais. Em primeiro lugar, muitas organizações mantêm uma cultura de controle centralizado que se traduz em tomadas de decisões centralizadas na sede corporativa. Isso dificulta a adaptação rápida das unidades locais às condições de mercado em constante mudança. Além disso, a falta de confiança na capacidade das unidades locais de tomar decisões críticas contribui para a centralização das decisões. As sedes
corporativas temem que as filiais cometam erros custosos ou sigam caminhos que não estejam alinhados com a estratégia global da empresa.
Embora a centralização das decisões possa ter vantagens em termos de coerência e controle, também apresenta desafios. As sedes corporativas argumentam que tomam decisões centralizadas para garantir a consistência em todas as operações e ter um maior controle sobre a execução da estratégia. Além disso, a implementação uniforme de decisões pode ser mais eficiente do ponto de vista operacional, pois evita a duplicidade de esforços e recursos em vários lugares.
Por outro lado, pode ser considerado como uma forma de gerenciar os riscos, permitindo maior controle sobre as operações e a mitigação de possíveis problemas nas filiais. No entanto, essa centralização pode frear a inovação e a adaptação rápida às necessidades locais. Empresas bem-sucedidas encontram um equilíbrio entre a centralização e a autonomia, permitindo que as unidades locais tomem decisões que se ajustem aos seus contextos específicos, ao mesmo tempo em que se
mantêm alinhadas com os objetivos corporativos globais.
A busca por uma cultura uniforme sem implementações que se adaptem às características e à cultura de cada país pode gerar grande resistência e falta de comprometimento. O que funciona em uma região pode não ser eficaz em outra. Por exemplo, na cultura corporativa dos Estados Unidos, a comunicação direta e franca é valorizada positivamente. Espera-se que os funcionários expressem suas opiniões abertamente em reuniões de trabalho. Honestidade e habilidade para se comunicar de maneira clara e direta são consideradas habilidades profissionais importantes.
Em contrapartida, no Japão, a cultura corporativa tende a valorizar a comunicação indireta e o respeito pela hierarquia. Os funcionários podem utilizar uma linguagem mais formal e expressar suas opiniões de maneira mais sutil. A confrontação direta ou a crítica aberta podem ser percebidas como falta de respeito para com os superiores ou colegas de trabalho.
Nesse equilíbrio de centralização e autonomia mencionado anteriormente, as empresas descobriram que uma cultura corporativa transversal com nuances locais para cada operação pode ser a chave para o sucesso.
Isso implica que a empresa deve definir um propósito e um conjunto de valores e comportamentos compartilhados que são aplicados de maneira uniforme em toda a organização, independentemente da localização geográfica. No entanto, em vez de impor uma cultura homogênea, reconhece-se a importância de adaptar certos aspectos culturais às particularidades locais de cada operação, mantendo uma coerência global alinhada com a estratégia e valores centrais, enquanto se adapta de maneira efetiva às necessidades e preferências locais.
Ao alinhar as mensagens e valores corporativos a nível global, facilita-se a comunicação interna e externa. Os funcionários se sentem parte de uma comunidade muito maior que os representa, o que aumenta o compromisso e o ‘engagement’ do talento, reconhecendo e respeitando as diferenças.
Mas isso não impacta apenas internamente, também afeta o cliente. A Coca- Cola é um exemplo de adaptação local bem-sucedida. Apesar de seu produto ser global, a empresa lançou sabores regionais e ajustou sua estratégia de marketing com base nas preferências locais. Na Espanha, ela promove ativamente seu apoio a eventos culturais e esportivos locais. A IKEA é reconhecida por seu design sueco e sua cultura centrada na família. No entanto, a empresa adaptou sua abordagem de design e oferta de produtos às necessidades e preferências locais. As lojas da IKEA em diferentes países podem variar em seu design e oferta para refletir a cultura local.
Na hora da verdade, a decisão de manter uma cultura corporativa uniforme
ou permitir adaptações locais deve ser estratégica e flexível. Não existe um
único enfoque que funcione para todas as empresas em todas as
circunstâncias, embora eu me atreva a compartilhar três diretrizes que
podem ajudar as empresas a encontrar o equilíbrio neste âmbito:
1. Identificar e Comunicar o Propósito e Valores Centrais: É essencial
identificar e comunicar claramente o propósito e os valores centrais da
empresa. Estes devem ser não negociáveis e fornecer uma base sólida para
a cultura corporativa.
2. Permitir Flexibilidade em Aspectos Culturais Locais: Reconhecer e
respeitar as diferenças culturais locais, permitindo a adaptação em áreas
que não comprometam os valores centrais.
3. Promover Comunicação e Colaboração: Fomentar a comunicação e a
colaboração entre as diferentes localizações para compartilhar as melhores
práticas, aprender com as experiências locais e potencializar a diversidade.
No fim das contas, a cultura corporativa deve ser uma ferramenta
estratégica que impulsione o sucesso empresarial, em vez de se tornar uma
limitação, se a empresa deseja ter uma visão de longo prazo.
Por Gabriel Weinstein, Sócio e Managing Partner da Olivia para a Europa