Esta semana, debatíamos com um cliente a forma de abordar um processo de inovação em sua organização. Depois de revisar e combinar todo o processo, quis saber o que faria depois de ter os MVP’s (Mínimos Produtos Viáveis) que surgiram das células de trabalho. Ele me respondeu: “depois vemos, agora não temos orçamento para isso”.
A postura de subestimar -ou diretamente ignorar – o “Dia Seguinte” é uma das atitudes mais comuns com as que me esforço em processos de implementação de inovação. As companhias centram seus esforços, tempo e recursos em processos de inovação para gerar novas soluções. No entanto, curiosamente, não pensam além disso: perdem de vista o fato de que a nova solução requer também novas metodologias, ferramentas e capacidades para poder leva-las à realidade. Em outras palavras: as organizações esquecem de projetar o último trecho da inovação. Então, atribuir o fracasso da inovação ao fato de que se um produto ou serviço teve sucesso (ou fracassou) no mercado, é direcionar o olhar a somente uma parte do processo (que com certeza teve oportunidades para que isso não ocorresse). Desta forma, grande parte das inovações falham antes de começar a trabalhar nelas.
Como é a última milha
Geralmente os processos de inovação se baseiam em estruturas ágeis e flexíveis. Nelas, se requer principalmente o compromisso dos que a levam adiante, já que o ownership dessas ideias é de todos e não é de ninguém. No entanto, no momento de ter que implementá-los, as estruturas ficam lentas bem como os processos e a definição dos responsáveis de levar adiante tal iniciativa. Isto é também o que faz falhar a inovação: não ter um plano traçado que permita dar continuidade ao processo inicial e investir nele. Segundo a BCG (Boston Consulting Group), ao redor de 20% das empresas criaram os sistemas de inovação de alto rendimento necessários para transformar em resultados reais suas ambiciosas aspirações. Um exemplo de uma inovação pensada de ponta a ponta é o processo que Apple implementou há 40 anos - e que ainda continua sendo o sistema a ser seguido na empresa de Cupertino, que emprega mais de 150.000 pessoas no mundo.
A base deste processo é a estrutura funcional que incorporou Steve Jobs quando voltou para a Apple, em 1997. Nesse momento, a companhia estava organizada com base em unidades de negócio (e produto) independentes. Cada uma, sob a liderança de um gerente que respondia pelo sucesso do plano de negócios que devia cumprir a unidade.
Segundo Jobs, esta clássica estrutura corporativa gerava conflitos e a concorrência por orçamentos e recursos que evitava manter viva uma única visão comum em toda a empresa: a alimentação constante de um pipeline de produtos inovadores e valiosos para o consumidor. Por isso, Jobs organizou a atividade da empresa com base em áreas de excelência funcional. Seus líderes já não seriam gerentes de negócios e sim técnicos ou especialistas na área de expertise que formava parte de sua unidade. Desta forma, contavam com a experiência e o conhecimento para “ler” o mercado e antecipar-se a este. Seu sucesso também não se media com base no P& L de sua unidade e sim com base na contribuição que realizava a unidade em conjunto com o resto para melhorar o balanço geral da empresa. O foco centrado na inovação passou a dominar a cadeia de valor da companhia de ponta a ponta, desde o departamento de I+D até Vendas.
Por isso, é importante lembrar que, para garantir que qualquer inovação eja sucesso, o segredo a ser priorizado diante de qualquer outro é: empenhar-se tanto em iniciar um processo quanto em garantir a concretização e implementação das soluções que surgem do mesmo. Afinal de contas, depois desse “depois vemos” virá um “e agora, o que fazemos? ”. Inovação também é antecipar esse momento, para que a resposta a esta pergunta não termine sendo: “nada”.
Por Mariana Socorros, Diretora de Inovação e People Centricity de OLIVIA