No último trimestre do ano, muitas organizações aceleram a execução do orçamento e cometem erros que poderiam ser evitados. É hora de repensar o planejamento estratégico e mudar o foco?
À medida que novembro e dezembro avançam, muitas empresas entram no chamado “sprint final” para justificar orçamentos e atingir metas antes que o relógio chegue a 31 de dezembro. No entanto, essa prática geralmente cria mais problemas do que soluções. O final do ano não deve ser um período de execução apressada, mas um momento para colher os frutos do planejamento estratégico e da execução consistente ao longo dos meses.
Em geral, há organizações em que o calendário fiscal exerce uma influência excessiva sobre a forma como as estratégias são planejadas e executadas. Esse ciclo anual, muitas vezes tratado como uma ampulheta com data de validade, gera um fenômeno recorrente: a execução apressada de orçamentos no último trimestre, o que compromete os resultados e demonstra uma desconexão entre o planejamento e a execução ao longo do ano.
Aplicação do planejamento estratégico: lições de outros contextos
Se observarmos como o planejamento funciona em outros contextos, como na música, por exemplo, encontraremos uma analogia interessante. Os músicos não tocam apenas notas: eles trabalham com a harmonia (o que fazer) e o tempo (quando fazer). Tocar uma nota no momento certo requer preparação e coordenação com o restante da orquestra. O mesmo se aplica aos negócios: o planejamento deve ser um exercício contínuo, não algo que é acelerado no final do ano, mas executado no momento certo.
O impacto do sprint final
A pressa nos últimos meses do ano geralmente é motivada por uma necessidade questionável: consumir o orçamento aprovado para não perdê-lo. Assim, os projetos são executados de forma improvisada, com o único objetivo de atingir metas superficiais que, muitas vezes, não geram impacto real nos negócios ou o fazem de forma indesejada. Em vez de se concentrarem em objetivos estratégicos, as equipes são forçadas a agir sob a pressão de prazos arbitrários.
Isso pode ser ineficiente e até prejudicial. Decisões precipitadas geralmente levam a erros dispendiosos, especialmente em áreas críticas como a transformação cultural, em que o fator humano é fundamental. Mudar culturas organizacionais não é algo que possa ser feito às pressas sem consequências negativas. Requer tempo, adaptação e comprometimento constante de todos os níveis da empresa.
Por que o planejamento estratégico é importante?
O planejamento estratégico eficaz deve ser um processo contínuo. Portanto, é fundamental aproveitar os “tempos de paz” - períodos de atividade operacional reduzida - para preparar as ferramentas, as equipes e as estratégias que serão necessárias quando chegar a “hora da loucura”. Diz-se que “tempo de paz é quando você planeja suas batalhas”, e fazer isso com calma permite que a empresa esteja pronta para agir com eficácia quando a atividade frenética chegar.
Em direção a uma cultura de execução constante
Uma das lições mais valiosas para os executivos é que o planejamento e a execução não são fases separadas. Pelo contrário, fazem parte do mesmo processo. Adotar uma perspectiva contínua de 12 meses - independentemente de onde estivermos no ano - nos permite manter os olhos no horizonte, evitando o curto prazo do “sprint to the finish”.
O sucesso não está em fazer tudo ao mesmo tempo, mas em executar as ações planejadas no momento certo.
Há dois anos, o uso da Inteligência Artificial (IA) começou a se difundir e acelerou a necessidade de reconversão. Em tempos como esses, de grande transformação tecnológica, é importante lembrar que, embora ferramentas como IA e automação estejam redefinindo os negócios, o fator humano ainda é insubstituível. Os processos de transformação cultural exigem tempo, paciência e disposição para se reinventar. No final das contas, o planejamento estratégico e a execução de uma empresa são dois lados da mesma moeda. Planejar é traçar o curso; executar é percorrer o caminho. Somente as organizações que entenderem essa dinâmica poderão enfrentar com sucesso os desafios do futuro.
Por Jorge Gatto, Sócio e COO Global da OLIVIA.