Há um dado que deveria incomodar qualquer líder que esteja avaliando uma iniciativa de inteligência artificial.
Recentemente, um executivo de uma empresa em plena expansão me disse algo que escuto cada vez mais nos comitês: "Estou desfocado. Não consigo me concentrar, tudo é urgente e nada é prioritário". Ele não falava da sua carga de trabalho. Falava de uma empresa que fatura mais do que nunca, atrai investimento e capta talento, mas que por dentro opera em modo de improviso permanente. Decisões que são tomadas duas vezes porque ninguém lembra quem as tomou na primeira; prioridades que mudam de reunião em reunião, dia após dia, pessoa a pessoa; e uma equipe diretiva inteira sustentando, no braço, os espaços que a estrutura deveria cobrir.
O erro habitual é tratar isso como um problema de bem-estar ou de clima. Não é, ou não é só isso. É um problema de negócio, com impacto direto em três frentes que importam em qualquer organização e que não são um problema apenas de Recursos Humanos: a fuga de talentos, a cultura como vantagem competitiva e a experiência do colaborador como indicador antecipado de risco. As três estão conectadas e as três estão ficando mais caras de ignorar.
A Espanha fechou 2025 como o único país da União Europeia com rotatividade de mão de obra de dois dígitos, com cerca de 2,4 milhões de pessoas mudando de emprego a cada trimestre, segundo dados do Eurostat reunidos em uma análise recente sobre o mercado de trabalho espanhol. A rotatividade média nacional já está em torno de 17%-18%, uma das cifras mais altas da União Europeia.
O custo não é marginal. Substituir um funcionário pode representar entre 30% e 50% do seu salário se forem contabilizados seleção, treinamento e perda de produtividade; em perfis críticos, esse valor pode chegar a dobrar o salário anual, segundo estimativas de consultorias como Michael Page e Wellhub. Em empresas de várias centenas de funcionários com rotatividade acima da média, isso se traduz em vários milhões de euros por ano em reposição, sem contar o conhecimento que vai embora a cada saída nem o tempo de liderança consumido gerenciando vagas e preservando conhecimento, em vez de construir negócio.
Uma verdade incômoda para qualquer executivo: nas empresas que crescem rápido, quem sai primeiro não são os que têm pior desempenho, e sim os que têm mais opções. O talento de que a empresa mais precisa para escalar é, sistematicamente, o mais fácil de perder quando a organização não dá sinais claros de para onde vai nem de quem decide o quê.
Toda organização que cresce rápido acumula "dívida cultural", da mesma forma que um produto acumula dívida técnica: tomam-se atalhos porque é preciso avançar, e esses atalhos (hábitos, hierarquias informais, processos que "todo mundo entende" mas ninguém escreveu) funcionam enquanto a empresa é pequena. Cuidar do básico no início é válido, mas quando o quadro de pessoas se multiplica, essa dívida começa a cobrar juros em forma de atrito, retrabalho e desconfiança entre equipes.
Três sinais que qualquer equipe diretiva pode reconhecer em seus próprios comitês:
Decisões fantasma: concentram-se em conversas informais, não chegam a quem as executa e voltam a ser discutidas semanas depois, multiplicando o custo de cada decisão.
Dependência de heróis: processos inteiros sustentados por duas ou três pessoas de forma não oficial; o risco operacional real da empresa vive na agenda delas, não no organograma.
Autoridade difusa: equipes e reportes se multiplicam mais rápido do que a clareza sobre quem tem a última palavra, o que desacelera cada decisão relevante.
Manter a cultura em equipes pequenas é fácil. Não estamos dizendo que, com o crescimento, devemos redesenhar nossa cultura; estamos colocando na mesa, e questionando, como essas organizações farão para escalar essa cultura quando a responsabilidade já não pode depender de poucos e é o sistema que deve sustentá-la.
Redesenhar a cultura no ritmo do negócio não é uma questão de valores corporativos nem de clima de trabalho. É tão estrutural quanto redesenhar os sistemas ou o organograma quando a empresa muda de escala, e deveria estar na mesma pauta que a estratégia de crescimento, não como um anexo de Recursos Humanos.
A experiência do colaborador costuma ser tratada como uma "métrica soft", quando na verdade funciona como um indicador-chave de risco de negócio: move-se antes da rotatividade, antes da produtividade e muito antes do resultado financeiro. Onboardings improvisados, objetivos que mudam sem explicação, líderes sem tempo para liderar porque estão gerenciando o dia a dia operacional... Tudo isso é percebido internamente meses antes de aparecer em um relatório.
O absenteísmo na Espanha já está em torno de 7%, o mais alto da União Europeia, e boa parte desse absenteísmo está sendo coberta com horas extras e férias não gozadas, o que reduz ainda mais a eficiência da equipe que está presente, seja pela sobrecarga de trabalho ou pelo esgotamento organizacional, segundo uma análise recente da Michael Page sobre o mercado de trabalho espanhol. É a cadeia completa: uma organização descuida da experiência de suas pessoas, essa desconexão se traduz primeiro em absenteísmo e desfoco, depois em rotatividade e, por fim, em uma conta que sim chega ao comitê de direção, embora a essa altura já seja uma conta de reparo e não de prevenção.
Nenhuma empresa que esteja crescendo com força pode se dar ao luxo de tratar a cultura, a estrutura de decisão e a experiência de suas pessoas como temas secundários diante do crescimento. São justamente o que determina se esse crescimento se sustenta ou se vira um ciclo contínuo de contratação, fuga de talentos e recomeço permanente, com o consequente custo em resultados e em velocidade de execução.
Voltando ao executivo com quem abri esta reflexão: o que meu cliente precisava não era um conselho de produtividade pessoal. Precisava que sua organização resolvesse o que cabia a ela resolver a partir da liderança: prioridades que se sustentem por mais de uma semana, decisões que não precisem ser tomadas de novo e uma estrutura que não dependa de cada pessoa improvisar seu papel todos os dias. Esse é, hoje, um tema de pauta do comitê de direção tanto quanto qualquer decisão de investimento ou de expansão de mercado.
Por Mariana Socorrós, sócia da Olivia Espanha.