Mariana possui ampla experiência em consultoria e desenvolveu os últimos 10 anos de sua carreira na Olivia, onde participou de projetos estratégicos para clientes de diversos setores, como bancário, farmacêutico, energia, bens de consumo e varejo.
A transparência é um dos princípios mais evocativos do management moderno: soa bem, é fácil de proclamar e praticamente impossível de questionar sem parecer opaco.
Mas, como qualquer ferramenta poderosa, seu impacto depende do uso que se faz dela. No contexto das nossas organizações, a transparência bem compreendida pode ser um motor de confiança e sustentabilidade. Mal calibrada, ou diretamente traída pelos líderes, pode causar tanto dano quanto a mais absoluta opacidade.
Nos últimos anos, a transparência tornou-se um valor quase incontestável em muitas organizações. Aparece em códigos de ética, em discursos de liderança e em apresentações internas como sinônimo de integridade e modernidade. No entanto, poucas se detêm para refletir sobre uma questão essencial: a transparência não é um dogma, mas uma prática cultural que exige critério, contexto e responsabilidade.
Quando uma organização é sistematicamente opaca — oculta decisões relevantes, evita explicar mudanças estratégicas ou maquila erros — o efeito cultural é imediato. Surgem rumores, cinismo e desafeição. As pessoas deixam de acreditar nas mensagens oficiais e passam a preencher os vazios com interpretações próprias. A falta de transparência não apenas deteriora a confiança, como também normaliza a suspeita como forma de relação interna.
O maior dano cultural, no entanto, ocorre quando o valor da transparência é traído. Quando os líderes proclamam abertura, mas praticam a ocultação seletiva; quando pregam honestidade, mas apenas quando isso não os afeta pessoalmente. Nesses casos, o problema já não é de comunicação, mas de coerência moral.
“Quando se prometem padrões éticos ou transparência que depois não são cumpridos, a perda de confiança cidadã é imediata.”
Casos recentes em empresas espanholas como a Grifols, após as acusações de divulgação de informações financeiras enganosas e a posterior crise reputacional, mostram como essa dissonância entre discurso e prática pode corroer a credibilidade interna tanto quanto a externa. Para além do impacto no mercado financeiro, o dano mais profundo costuma ocorrer por dentro: colaboradores que deixam de acreditar, lideranças intermediárias que se protegem e culturas que se tornam defensivas e reativas.
Fora do âmbito empresarial, a política oferece exemplos semelhantes. Quando se prometem padrões éticos ou transparência que depois são descumpridos, a perda de confiança cidadã é imediata. O padrão é o mesmo: os valores não são avaliados pelo que se declara, mas pelo que se sustenta quando incomoda.
“A transparência sem contenção pode gerar medo, não confiança. E uma cultura dominada pelo medo raramente é inovadora.”
Mas o extremo oposto também não está isento de riscos. Nos últimos anos, popularizou-se a ideia da “transparência radical”, especialmente em ambientes tecnológicos, como se comunicar mais fosse sempre sinônimo de liderar melhor. No entanto, diferentes especialistas têm alertado sobre seu impacto negativo quando aplicada sem filtros nem maturidade organizacional.
Um exemplo frequente é o do líder que decide compartilhar com toda a organização, em tempo real, todas as suas dúvidas, divergências internas do comitê executivo ou hipóteses ainda não amadurecidas. Imaginemos um CEO que comunica abertamente que “não confia em parte da equipe diretiva” ou que “está reconsiderando profundamente a estratégia porque não tem certeza do rumo”. Embora o gesto possa ser interpretado como honesto, o efeito cultural costuma ser devastador: insegurança psicológica, paralisia na tomada de decisões e perda de foco operacional.
A transparência sem contenção pode gerar medo, não confiança. E uma cultura dominada pelo medo raramente é inovadora, responsável ou produtiva.
A chave está em compreender que a transparência não é uma política de dados, mas uma competência de liderança. Não se trata de ocultar, mas de dosar e contextualizar. Líderes eficazes não protegem suas equipes da realidade, mas tampouco as sobrecarregam com informações que não conseguem processar ou sobre as quais não têm capacidade de agir.
“A transparência deve servir para empoderar, não para transferir ansiedade do topo para o restante da organização.”
A literatura sobre segurança psicológica, popularizada por Amy Edmondson, demonstra que as pessoas apresentam melhor desempenho quando compreendem o contexto e se sentem respeitadas, e não quando vivem em um estado constante de incerteza. Nesse sentido, a transparência deve servir para empoderar, e não para transferir ansiedade do topo para o restante da organização.
As organizações que constroem culturas saudáveis não são as que mais difundem informação, mas aquelas que comunicam com intenção, coerência e respeito pelas pessoas. A transparência eficaz exige maturidade organizacional e líderes capazes de assumir que nem todo silêncio é ocultação, nem toda revelação é virtude.
Em um contexto em que a confiança é um ativo cada vez mais escasso, o verdadeiro desafio para os líderes não é escolher entre transparência ou opacidade, mas exercer uma liderança que transforme a transparência em um ato de responsabilidade cultural, e não em um slogan vazio.
Por Gabriel Weinstein, Managing Partner Europe da Olivia.