A chave para o sucesso em meio à crise: o mindset
A nova forma de olhar para o futuro que a pandemia impôs se baseia em três eixos. A meta: garantir que a ação tenha um impacto transformador.
O avião tremeu um pouco. Minutos depois, o tremor transformou-se naquela subida e descida abrupta e recorrente, que indica uma zona de turbulência e que muda o rosto de muitos dos passageiros. Quando a aeronave saltou para a frente, os compartimentos de segurança foram abertos e uma chuva de máscaras de oxigênio caiu sobre cada viajante, a preocupação deu lugar ao terror. Na maioria dos casos, as mãos agarraram os assentos na tentativa de manter a estabilidade, os corpos ficaram tensos, os gritos se multiplicaram. De repente, uma voz se abriu em meio ao alvoroço geral: “Caros passageiros, é o comandante falando. Estamos passando por uma área de tempestades inesperadas. Estamos mudando o roteiro. À medida que alcançamos nossa nova posição de cruzeiro, pedimos que você fique calmo e ajude aqueles que possam estar feridos. É assim que todos nós ajudamos uns aos outros. Obrigado pela sua cooperação”.
Para muitas empresas e organizações, o ano que se encerra teve – e tem – grande semelhança com este avião. A crise global gerada pela COVID19 evidenciou de forma mais contundente a necessidade de reorientar o modelo organizacional. No entanto, desapegar de receitas que foram eficazes por muito tempo, desaprender a experiência que não tem efeito no presente e evitar comportamentos que até ontem foram fundamentais é tão complicado quanto parece. A chave está na habilidade de cada um de nós em trabalhar o modelo mental – nosso mindset – com o qual enfrentar a situação. O mesmo acontece no nível organizacional. Se a incerteza deixada pelo ano de 2020 deixou algo evidente, é que o modelo organizacional – a mentalidade organizacional – que nos trouxe até hoje não serve mais para chegar ao amanhã.
Quem ousou questionar, comprometeu-se a ser pró-ativo, a um processo de constante experimentação e aprendizagem, hoje se encontra diante de infinitas novas oportunidades e relacionamentos: com seus clientes, seus aliados, seus mercados. Mas, o mais importante, eles conseguiram erguer os olhos para o futuro e se libertar do que há de mais pesado em uma organização: as certezas do passado. Conforme desenvolvemos em nosso recente workshop no Singularity Summit Mexico – The Next Frontier, o caminho para dar esse passo como organização tem pouca mágica e muita ousadia para questionar nosso “bom senso”.
Três eixos para aproveitar o futuro
Quando identificamos as empresas que passam por uma crise com sucesso porque conseguiram repensar, inovar, alterar o status quo ou transformar, o denominador comum costuma ser um modelo mental que possibilita a inovação em tempos de alta complexidade, mas também muito além. Como um caldeirão, a pandemia e a batalha que ela significou nos lembrou que alcançar essa mentalidade no nível organizacional geralmente requer as seguintes bases.
Excesso vs. Escassez
Como seres humanos, levamos 496 milhões de anos para desenvolver um neocórtex que fez do hominídeo o primeiro ser vivo a desenvolver pensamentos complexos, raciocinar por meio de decisões e fazer planos de longo prazo. A evolução dessas tribos, que conseguiram, por meio da palavra e depois da escrita, transformar lanças em arcos e flechas com os poucos recursos de que dispunham, lembra que a resiliência e a criatividade fazem parte da nossa natureza. Se um problema precisa ser resolvido, teremos sucesso, de uma forma ou de outra, com mais ou menos dedicação, com mais ou menos esforço, para resolvê-lo.
Porém, em tempos de “vacas gordas”, nos vemos emaranhados em situações em que não sabemos por onde começar, como aproveitar os abundantes recursos de que dispomos, ou como colocar a solução à frente do problema. Por outro lado, em tempos de crise, nossa necessidade de fazer algo diferente, novo, criativo e inovar é muito maior. O problema é que nossos recursos também são muito mais limitados. É como se tivéssemos novamente uma lança nas mãos.
Pensando a partir da abundância, não da escassez
Focar nos recursos que temos e não naqueles que estão em falta torna uma organização capaz de focar na oportunidade e não em uma situação que não pode mudar, deixando para trás o que costumava ser para colocar o foco no que potencialmente serão.
Curto vs. Longo prazo
Um dos indicadores mais relevantes em quase todas as organizações que desejam medir o sucesso de um produto, serviço ou empreendimento é o retorno do investimento realizado. As organizações buscam que o retorno seja o mais alto possível e o mais rápido possível. Ainda mais, nestes tempos em que a necessidade de satisfação imediata está em tudo o que fazemos.
No entanto, curto prazo e inovação nunca se deram muito bem. A razão? Inovar requer tentar, errar, errar, aprender, iterar; tentar novamente, errar, aprender, girar; e testar novamente e assim por diante. Essas lições valiosas para as organizações em um mundo em constante mudança levam tempo. Mesmo quando eles têm potencial para se tornarem ótimas soluções para o mercado, pode levar algum tempo para que a solução e o mercado amadureçam.
As empresas que se concentram exclusivamente no retorno sobre o investimento (ROI) costumam ver esses aprendizados como erros. Seu denominador mais comum é a falta de paciência para apostar no longo prazo e mergulhar no mundo da inovação. Resultado: ao estar mergulhado em uma crise, onde o longo prazo pode implicar o desaparecimento de toda uma organização, o curto prazo passa a ser a única opção.
Por outro lado, a experiência mostra que quem fazia a tarefa anteriormente com o longo prazo como alternativa lógica, costuma não ter problemas em tempos turbulentos.
Aproveitar o hoje, olhando para o amanhã
As empresas que estão obrigadas a trabalhar com o curto prazo por não terem apostado antes, vão exigir processos de aprendizagem mais rápidos, jogadas mais agressivas, maior risco. Para essas empresas, é a única forma de o fazer, com a qual devem aproveitar o momento: inovar enquanto estou em crise ou sofrer de novo quando acabar, se conseguir sobreviver.
Inversión vs. Gasto
Otro de los clics que han realizado las organizaciones en los últimos tiempos se relaciona con un cambio de perspectiva. El valor que se le asignaba a la innovación mutó: las organizaciones dejaron de verla como un gasto y comenzaron a considerarla como una inversión. La pandemia “facilitó” ese proceso. Los casos de las empresas que lograron aprovechar la pandemia muestran que el cambio se gestó en dos niveles: a nivel de área y a nivel de dirección.
El contexto desafiante pero nivelador -todas la organizaciones se enfrentaban al mismo reto- les generó a las gerencias de innovación la base para posicionarse como actor clave del negocio. En el mejor de los casos, pudieron demostrar su valor para reinventar el negocio. De un día para el otro, tuvieron la gran responsabilidad de sacar a las organizaciones adelante. En paralelo, la pandemia hizo ver a la alta dirección que innovar no solo es un deseo o una alternativa, es una obligación. Más allá de la digitalización, la necesidad de sostener e impulsar el negocio a pesar de cadenas de producción estiradas, equipos enteros teletrabajando desde sus hogares; o servicios de logística interrumpidos hizo tangible que innovación también permite cuestionar cómo se hacen las cosas, cómo se comunica, cómo se trabaja en equipo.
Entonces, a las gerencias de Innovación, la pandemia les dio la justificación para contar con recursos que no compitan con los del día a día y así aumentar la inversión en I+D. Mientras, a las altas direcciones, el desafío les permitió visualizar por qué sus organizaciones necesitan apropiarse de una cultura que fomente el romper con pilares antiguos de forma recurrente para poder así enfocarse en aquellos que los catapulten hacia un futuro más promisorio: agilidad, flexibilidad, versatilidad, mirada hacia afuera, foco en el cliente y demás atributos clave en la realidad actual y de los próximos cinco años. La pandemia dejó en evidencia que es imprescindible para cualquier empresa poner foco en la cultura que quieren o necesitan tener para que estos cambios se puedan mantener de forma orgánica y potencien su capacidad de innovación y crecimiento, más allá de las crisis que seguramente llegarán.
Investimento vs. Gastos
Outro dos cliques que as organizações tiveram nos últimos tempos está relacionado a uma mudança de perspectiva. O valor atribuído à inovação mudou: as organizações deixaram de vê-la como uma despesa e passaram a considerá-la um investimento. A pandemia “facilitou” esse processo. Os casos das empresas que conseguiram tirar proveito da pandemia mostram que a mudança ocorreu em dois níveis: no nível da área e no nível da gestão.
O contexto desafiador, mas nivelador – todas as organizações enfrentavam os mesmos desafios – criou a base para que os gerentes de inovação se posicionassem como um jogador-chave no negócio. Na melhor das hipóteses, eles foram capazes de provar seu valor ao reinventar o negócio. De um dia para o outro, eles tinham a grande responsabilidade de fazer as organizações progredirem. Paralelamente, a pandemia fez com que a alta administração percebesse que inovar não é apenas um desejo ou uma alternativa, é uma obrigação. Além da digitalização, a necessidade de sustentar e impulsionar os negócios, apesar das linhas de produção esticadas, com equipes inteiras trabalhando em casa remotamente; ou serviços logísticos interrompidos que tangibilizam que a inovação também permite questionar como as coisas são feitas, como se comunicar, como trabalhar em equipe.
Então, para as gerências de Inovação, a pandemia deu a justificativa para ter recursos que não competem com os do dia a dia e, assim, aumentar o investimento em P&D. Enquanto isso, para a alta gestão, o desafio permitiu visualizar porque suas organizações precisam se apropriar de uma cultura que incentiva a ruptura com antigos pilares de forma recorrente para focar em quem os catapulta para um futuro mais promissor: agilidade, flexibilidade, versatilidade, visão externa, foco no cliente e outros atributos-chave na realidade atual e nos próximos cinco anos. A pandemia deixou claro que é fundamental que qualquer empresa se concentre na cultura que deseja ou precisa ter para que essas mudanças se mantenham organicamente e ampliem sua capacidade de inovação e crescimento, para além das crises que certamente virão.
Anclar La Innovación En La Cultura
Cuando Una Organización Madura En Términos De Innovación, La Alta Dirección Empieza A Ver Con Más Claridad Su Valor Real: Los Ejecutivos Dejan De Pedirle A La Organización Que Innove De Forma Ad Hoc Para Darle Un Marco Como Parte De La Estrategia De Negocios. La Organización Comienza A Trabajar La Cultura Que Apalanca La Innovación. Las Áreas De Innovación Dejan De Ser Áreas Satélites Para Convertirse En Protagonistas Del Negocio Y Del Crecimiento Organizacional.
Si algo dejó la pandemia a la vista, es que en el siglo 21, el camino al éxito ya no pasa por la fuerza o el tamaño de una organización. Pasa por el modelo mental con el cual logra afrontar su presente para así definir su futuro.
Por GABRIEL WEINSTEIN, socio de OLIVIA
