Alinhar-se ao propósito e transformar o modelo de negócios atual
Nos últimos 45 dias, eu voei em três companhias aéreas das quais eu não tinha ouvido falar há mais de um ano. As três empresas entraram na generalização errada de “low cost”, quando na verdade elas realmente deveriam ser “low price”, porque eu não acho que incluir um pacotinho de amendoim no serviço das empresas tradicionais faz uma diferença significativa no custo (e sim no preço).
As três companhias aéreas apresentam aeronaves novas, pontualidade, eficiência, bom tratamento para o passageiro e me deixaram sem motivos para pagar mais caro por um voo nas companhias aéreas nas quais viajava anteriormente.
Na verdade, eu senti que uma delas em especial falou comigo, usando o diferencial do serviço para o tipo de usuário que sou. Algumas dessas empresas defendem a “democratização”, colocando como alvo prioritário aqueles que nunca voaram; outros colocam o foco no viajante de lazer ou ainda de negócios e, consequentemente, adaptaram sua oferta a diferenciais que representam uma oferta única de serviços.
Eu senti que cada uma delas entendia seu cliente. Se antecipava. Estava buscando surpreendê-lo (como o que dá acesso Wi-Fi a bordo durante todo o vôo, ideal para viajantes de negócios). Esses modelos centrados no cliente nesta indústria me lembram da irrupção no mercado da Virgin Atlantic, companhia aérea do grupo de empresas Richard Branson, que gerou um diferencial focado nos “pontos a melhorar” ao ouvir seu público e colocando isso em prática antes de qualquer outra empresa de sua área. Eu acredito que esses modelos vieram para ficar.
Esse exemplo nos ajuda a entender que as atitudes da empresa só fazem sentido se aparecerem como consequência do entendimento do que ela faz. Nós chamamos isso de propósito organizacional. Isto se refere à sua razão de ser, à razão de sua existência, às motivações de seus fundadores e aos responsáveis pela sua criação. Com isso já estamos dizendo que essa profundidade é muito mais viável em empresas que têm por trás pessoas de carne e osso comprometidas com a sua existência. No entanto, aplica-se a todos, incluindo corporações impessoais.
O propósito organizacional está na intersecção entre o que nos mobiliza como razão de ser, o aspecto empresarial que viemos a resolver e a contribuição social a que aspiramos. E não devemos tentar contentar a todos. É o que nos mobiliza e deve ser único e diferente. Desta forma, enquanto uma missão organizacional – seguindo o exemplo das companhias aéreas – pode ser a prestação de um serviço eficiente, com satisfação do cliente e retorno para os acionistas, um propósito poderia ser unir pessoas que nunca voaram, trazer cidades (cidades, comunidades) que estavam sempre longe ou permitir que as pessoas se conheçam.
Sob esse propósito, a adesão é emocional, tanto para clientes quanto para funcionários. E isso é percebido e vivido diariamente. São os líderes que sustentam o propósito, o que eles mencionam em seus diálogos e conversas, aqueles que levam isto em conta nas suas decisões e, portanto, são aqueles que estão dispostos a ouvir idéias e propostas que contribuem para o desenvolvimento do propósito na forma de inovação em produtos e serviços. O alinhamento com o propósito também nos ajuda a questionar, hackear e transformar o modelo de negócios.
O que mobiliza é o propósito, não o negócio atual. Podemos aceitar o modelo atual como uma situação de transição, mas se nosso propósito nos mobiliza para uma nova proposta de valor, não será difícil para nós nos transformarmos em algo que sirva ao nosso propósito no futuro. Um líder em um mundo em transformação sustenta a razão de ser, aceita o indefinido do futuro e permite que a equipe emocionalmente comprometida proponha a transformação e mude as iniciativas que apóiam o objetivo. Não se espera que o líder tenha todas as respostas. Mas sim que comunique e obtenha aderência ao que nos move, e faça as perguntas certas para guiar o pensamento inovador da organização.
Até hoje entendemos que nossos principais elementos básicos de identidade corporativa consistem em uma boa definição da missão e da visão organizacional. Em termos gerais, a missão se referia à nossa proposta de valor, com o desejo de incluir todas as partes interessadas nela. Desta forma, certamente nossa missão se refere ao que fazemos (o que fazemos), preferencialmente em um sentido amplo (desejável ambiguamente muitas vezes), mas incluindo satisfação do cliente, felicidade do empregado e retorno a acionistas como menções inescapáveis para que todos se sintam incluídos. Por isso, formulamos a visão para deixar claro nosso tamanho ou posicionamento desejados, entendendo por essa ambição a determinação da atratividade da empresa.
Essas formulações, é claro, condicionam a empresa, porque de alguma forma definem sua identidade. Consequentemente, a perseverança nessas definições levou as organizações a refinar modelos de negócios com propósito existentes, entrar em processos de melhoria contínua (muito bons por sinal), mas também a ver que sua indústria e seu mercado estavam sendo ameaçados por modelos disruptivos que mudaram as regras. De qualquer forma, como afirmei anteriormente, é o propósito que move hoje as principais organizações que definem tendências e se lançam em um mundo onde o cliente exige, no mínimo, que seja prioridade.
Por Alberto Bethke, sócio e CEO de Olivia