Fusões e o dilema das duas culturas
Nos últimos cinco anos, considerando 2018 nessa conta, o volume de fusões e aquisições foi superior a US $ 3.600 bilhões de dólares, segundo o Statista, plataforma de estatísticas globais.
Ou seja, US $ 1.500 bilhões a mais do que o pior momento da crise global iniciada em 2008. São números que estabelecem novos recordes e são alimentados por operações como a compra da RedHat pela IBM em 201X por US $ 35 bilhões.
Normalmente, os executivos buscam fusões e aquisições como um meio para criar valor, incorporar tecnologias e produtos ou melhorar seu acesso ao mercado, criando economias de escala ou buscando alcançar rapidamente a presença global de uma marca. Em qualquer caso, a experiência mostra que, uma vez assinada a fusão, o trabalho mais pesado então começa.
Primeiro, qual das duas culturas manter na nova empresa? Muitas pessoas dirão “a melhor estrategia é usar o melhor de cada uma”. Em alguns casos, antes da fusão o pensamento é que são “culturas complementares” e que isso permitirá tirar o melhor de cada uma. Como uma primeira tentativa, não parece ser ruim, mas vamos trabalhar mais a fundo para entender o assunto.
Se considerarmos o processo de integração das culturas como um FATO isolado, cairemos em duas práticas comuns que incluem a assinatura dos documentos e o muito falado “kick-off”, em um momento de confraternizacao das equipes em integração. Se, por outro lado, entendermos isso como um PROCESSO longo e complexo que levará tempo e muito trabalho adicional, podemos ver que o “Kick-off” é útil, mas vamos ter que adicionar vários horas extras e recursos para o projeto.
Podemos constatar alguns destes exemplos na história entre a IBM e a Red Hat que acabou de começar. Outro que talvez tenha representatividade e relevância similar seja o caso da Hewlett-Packard, que em 2008 decidiu iniciar uma série de aquisições importantes com a compra de outros gigantes globais como a 3Com. e EDS, entre outras organizações de peso.
O então CEO da HP, Mark Hurd, observou com relação à compra da EDS que, independentemente, “cada empresa é uma líder respeitada na indústria”. Juntos, somos um líder global, com capacidade de atender nossos clientes,
independente seu tamanho, localização ou setor, com um dos portfólios mais completos e competitivos do setor “.
Neste raciocínio, deveriam estar somando valor! Porém, menos de 10 anos depois, o conselho da empresa resolveu separar ambas organizações sob diferentes estruturas.
Seus portfólios eram complementares, suas oportunidades de sinergia também e suas culturas diferentes e, porque não, complementares também. Mas, de uma fusão, o que deve emergir é uma NOVA CULTURA não um amálgama do melhor de ambos.
A única maneira de agregar mais valor, do ponto de vista comercial, não é adicionar culturas, mas sim alcançar uma nova. Manter as duas só fará com que, em algum momento, alguém decida devolvê-los ao local de onde vieram.
É comum que, em um processo de M & A, os novos diretores se concentrem em revisar posições duplicadas, em possíveis planos de eficiência ou de sinergia. Por quê? A resposta é simples: com a redução de posições, o orçamento é reduzido e uma linha importante do relatório é alterada para o acionista, pelo menos no curto prazo.
Mas é tanto esforço dedicado a essa questão, com comitês e reuniões, que no momento de tomar decisões, ainda não começaram a trabalhar no que é mais importante. Se a tensão não for adminisitrada para criar valor para os clientes, a fusão corre o risco de se tornar uma destruidora de talentos, oportunidades e vantagens competitivas. E isso necessariamente leva à perda de lealdade do cliente e dificilmente pode ser recuperada.
P/ Ezequiel Kieczkier, sócio Olivia (www.olivia-la.com)