Gestão de equipes híbridas: como liderar no anywhere office?
Em um curto espaço de tempo, mudamos de escritórios físicos para operações totalmente remotas. Apesar da transição ser imposta pela pandemia e ter acelerado processos digitais, nos dois cenários, nossas equipes estavam compartilhando o mesmo ambiente: presencial ou virtual. Mas e agora? Como conciliar um novo universo em que parte do time está na empresa e a outra é officeless?
Segundo a pesquisa que realizamos com os inscritos em nosso Webinar sobre Mindset de Inovação, realizado em dezembro de 2020, mais de 100 participantes com cargos de liderança indicaram que apenas 6% das empresas manteria o modelo antigo de trabalho.
Para que os novos formatos de trabalho funcionem, as organizações e os seus líderes precisam agir como em qualquer outra mudança, que acontece em nossas vidas:
fazer uma análise do que devemos manter
descartar o que não faz mais sentido
adquirir o que combina com a nova realidade
Esses passos parecem simples, não é mesmo? Mas as transformações que os últimos três anos nos trouxeram 2019, 2020 até 2021 é como se fôssemos estrangeiros migrando com poucos recursos e apenas uma noção da língua para um novo país. A única chance de navegar melhor pelo desconhecido é imergir, é aprender rapidamente, é compartilhar e estar aberto à colaboração, às novas experiências e até mesmo aos erros.
Para ter sucesso neste mundo fragmentado, as culturas organizacionais precisam incorporar novos comportamentos nas suas rotinas como a gestão de emoções, empatia, comunicação e colaboração, de forma integrada. As metodologias ágeis não podem ser apenas conceitos, mas sim implementadas na prática e os líderes devem estar habilitados ao multilocal, entendendo – além da sua especialidade – sobre equilíbrio entre vida e trabalho, saúde e bem-estar. Nossa pesquisa, mencionada acima, destaca a colaboração como o principal ingrediente do novo mindset.
Já a pesquisa 2021 Deloitte Global Human Capital Trends aponta que sete em cada 10 executivos consideram que o trabalho remoto teve um impacto positivo no bem-estar. No entanto, a sustentabilidade das formas remotas de trabalho continua
uma incógnita a longo prazo. Isso porque, o tempo para execução das tarefas ficou menor, as reuniões são muito mais recorrentes e curtas, a interferência do ambiente de cada um e a falta de relacionamento interpessoal são condições estressantes.
Mesmo com incertezas, três fatores aparecem com relevância para tornar o trabalho remoto sustentável. Segundo o paper da Deloitte, a apresentação de plataformas de colaboração digital (39%), a permissão da escolha pessoal de como o trabalho é feito (36%) e novas normas de prazos e reuniões (31%) podem ser decisivos no sucesso desse formato.
Essa frase do poeta brasileiro Mário Quintana combina muito com o contexto atual, por isso, é importante gerar espaços de consciência dos novos desafios, compreender o passado, o grau de maturidade digital e os aspectos críticos para desenvolver na organização, fazendo perguntas. Sugiro algumas em cada esfera:
– Nossos processos estão adaptados para tomar decisões ágeis? Para reagir ao mercado, que está cada vez mais volátil? Ou ainda temos que repensar como estamos trabalhando desde nossa arquitetura organizacional?
– A forma de interagir com nossos clientes, a forma de interagir com nossos colaboradores, é suficientemente adaptável? É rica em dados para tomar as melhores decisões para esses novos contextos?
– Nossa cultura organizacional permitirá transmitir os valores que precisamos além das fronteiras e dos espaços?
– Os líderes têm características que vão permitir equipes colaborativas? Têm habilidades técnicas para realização? Têm um olhar agile? Têm formatos e sistemas de trabalho que podem fazer com que isso aconteça?
Para gerar espaços de co-criação e um ecossistema que contemple essas complexidades, é preciso investir em desenvolvimento humano. Os líderes atuais devem ser como pontes entre os desafios das organizações e as equipes, deixando fluir soluções colaborativas. Para isso, é preciso abandonar atitudes de comando e controle, aprimorando uma escuta ativa, o acolhimento e gerando relações humanizadas.
No artigo da Harvard Business Review, A Guide to Managing Your (Newly) Remote Workers, os autores reforçam uma maior necessidade de soft skills dos líderes para que esses ofereçam incentivo e apoio emocional. É importante que os gerentes reconheçam o estresse, ouçam as ansiedades e preocupações dos colaboradores e sintam empatia. Se alguém do seu time está, claramente, passando por alguma dificuldade, mas não comunica estresse ou ansiedade, pergunte como a pessoa está. Até mesmo uma pergunta geral, como “Como esta situação de trabalho remoto/híbrido está funcionando para você até agora?” pode gerar informações importantes que você não ouviria de outra forma. Deixe o estresse ou as preocupações do colaborador (e não as suas) ser o foco desta conversa.
Além da uma gestão emocional, a agilidade é fator essencial no mundo phygital. É preciso ser ágil não somente no desenho de propostas e projetos, mas na tomada de decisões. Não há mais como fugir desse “novo país” de ambientes físicos e virtuais, o líder precisa migrar com urgência e assumir o seu papel de transformador cultural.
A partir desses insights, desenvolvemos uma abordagem evolutiva, que serve como um guia, para avaliar o nível de maturidade das empresas diante da transformação digital e da gestão de equipes no presencial e virtual, ou seja, “todo terreno”.
Por Guido Olomudzski