Transformar cultura na era digital
You Tube, Spotify, televisão e rádio on demand, podcasts, etc. Vivemos na era do imediatismo, onde tudo o que queremos ou quase tudo, obtemos rapidamente, ao alcance das mãos. Sem intermediários e quando desejamos.
Isto não é novo para ninguém. Foi publicada uma série de artigos e reflexões sobre o novo contexto, no qual estão crescendo as novas gerações de profissionais (millennials,centennials, etc.) e como o entorno cria um novo estilo de trabalho e liderança. No entanto, alguma vez já paramos para pensar como este contexto afeta também a nova geração de empresas?
As organizações parecem estar sendo afetadas pelo mesmo sintoma: o do imediato. A ansiedade, altas expectativas e a necessidade de conseguir resultados visíveis de forma rápida, se veem cada vez com mais frequência nas organizações.
Assim como uma criança mimada querendo ver seu desenho animado favorito na TV JÁ (aos prantos, muitas vezes), vemos organizações mimadas querendo desenvolver novos modelos culturais JÁ, imediatamente, quase sem que haja intermediários e como se pudesse pegar um controle remoto e simplesmente escolhê-lo. Mas, isto é possível?
Culturas mais humanas que acompanhem a transformação digital; o cliente no centro de tudo, mindset ágeis muito além das metodologias; a inovação como DNA e forma de trabalho. Hoje vemos como as organizações pretendem desenvolver todos esses atributos simultaneamente e que seus colaboradores (e clientes) assim o vivam e ponham em prática rapidamente.
Isso costuma conduzir a um erro comum: novos atributos culturais muito bem declarados (e com lindos desenhos estéticos), mas muito difíceis de ser incorporados pelas pessoas em seu dia a dia de trabalho.
O desafio então, está em como conseguir que as organizações saiam do PPT e dos valores colados nas paredes para que estes sejam postos em prática em cada corredor, em cada sala de reuniões ou escritório.
Vejamos 4 ferramentas-chaves que podem ajudar no processo:
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Simplificar o modelo cultural a comportamentos observáveis.
Se o modelo cultural fica definido no abstrato, corre-se o risco de que cada membro da organização interprete algo diferente (imaginem que ocorra em uma companhia de mais de 5.000 pessoas). Definir como se espera que as pessoas se comportem com ações e exemplos claros facilitará a integração das pessoas.
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Criar aparelhos que ajudem as pessoas a pôr em prática essa cultura.
São dispositivos ou ferramentas que permitem concretizar esses comportamentos em ações. É uma ajuda que a organização dá às pessoas para que finalmente a coloquem em prática. Um famoso exemplo disso, é a cadeira vazia na sala de reuniões para que não esqueçamos sobre o que opinaria o cliente sobre o que estamos discutindo.
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Trabalhar de acordo com o conceito de liderança
A forma com que os líderes se vinculam com suas equipes é o primeiro modelador de comportamentos. Um líder que não põe em prática estes comportamentos, também está diminuindo a probabilidade de que os membros de sua equipe o façam.
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Repensar estrategicamente o modelo de reconhecimento
A quem? Por que estou reconhecendo? E não menos importante: como vou fazer isso? Quando dou um reconhecimento em privado, estou incentivando essa pessoa a continuar com esses comportamentos. Mas se faço isso em público, não somente estou impactando essa pessoa, estou construindo uma mensagem social para o resto da organização.
A transformação cultural de uma organização é um processo e não um marco.
O primeiro passo é declarar o novo modelo a que se pretende valorizar, mas isso não é suficiente. Até que as pessoas se apropriem desse modelo é um todo um processo. E é um processo longo e gradual. Onde sua unidade de medida não são as semanas e os meses, e sim: os anos.
Claro que podem (e devem) encontrar precocemente evidências da mudança e, inclusive, é possível desenhar aceleradores culturais. Mas uma transformação cultural profunda e genuína, requer certo tempo que não se pode forçar. Recordemos que 9 grávidas em 1 mês, não fazem 1 bebê!
Por Ariel Berinstein, Gerente de Transformação de Olivia Colômbia
