Promover a una persona por mérito técnico sin prepararla para el nuevo rol es una receta silenciosa para el fracaso. El cambio organizacional no se cae por resistencia, sino por falta de coherencia en el liderazgo.
En muchas organizaciones, la carrera profesional sigue una lógica conocida: quien hace bien su trabajo, puede recibir un ascenso. Es una secuencia tan intuitiva como peligrosa. Porque lo que empieza como un reconocimiento al mérito puede terminar siendo el inicio de una caída.
El pedagogo y escritor canadiense Laurence J. Peter lo formuló con brutal claridad en 1969: “En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia”. Es decir, que las personas son promovidas hasta alcanzar un puesto para el que no están preparadas. No por falta de capacidad, sino porque nadie les dio las herramientas necesarias para ejercer ese nuevo rol con efectividad.
Este es uno de los puntos ciegos más persistentes en el diseño organizacional: ascensos sin formación, cambios de rol sin acompañamiento y, sobre todo, una subestimación del impacto cultural que implica pasar de un lugar técnico a uno de liderazgo.
Porque liderar no es sólo gestionar tareas. Es representar una forma de hacer las cosas. Un líder modela la cultura, incluso sin proponérselo. Y si ese líder no está preparado, la cultura que transmite —ya sea por acción o por omisión— puede ir en la dirección opuesta a la que la organización necesita construir.
De experto técnico a líder cultural (sin instrucciones)
Uno de los momentos más delicados en la vida de una organización es el paso de un rol funcional a uno de liderazgo. Lo que antes era una tarea clara y concreta, ahora se convierte en un juego de ambigüedades: gestionar personas, manejar tensiones, sostener conversaciones difíciles, liderar sin certezas.
Muchas veces, ese salto ocurre sin red. Se da por sentado que la persona se las va a arreglar, que va a aprender en el camino, que liderar es una extensión natural de saber hacer. Y no lo es.
Porque el liderazgo exige otro set de habilidades: más blandas, más invisibles, más difíciles de desarrollar sin práctica, feedback y acompañamiento. Y porque, en contextos de transformación —digital, cultural, organizacional—, esas habilidades se vuelven no solo valiosas, sino necesarias.
Las organizaciones suelen pensar que el cambio fracasa por resistencia. Pero más frecuentemente fracasa por incoherencia. Si el discurso dice una cosa y el comportamiento de los líderes muestra otra, no hay metodología ni plan de comunicación que sea capaz de sostenerlo.
Cómo evitar la trampa
Para no caer en el Principio de Peter, ni exponer a la organización a sus efectos colaterales, se necesitan tres acciones concretas:
Formación en gestión del cambio. No solo para los equipos de transformación, sino para todos los líderes. Entender el ciclo emocional del cambio, identificar los focos de resistencia y aprender a sostener conversaciones clave en medio de la ambigüedad.
Educación en cultura organizacional. No como concepto simbólico, sino como práctica cotidiana. Qué se espera, qué se refuerza, qué se tolera, cómo se decide. Un líder que no entiende la cultura que debe sostener termina saboteándola, aunque no lo sepa.
Acompañamiento sostenido. La promoción no es el cierre de un proceso, es el comienzo de otro. Mentores, coaching, círculos de feedback o pares que acompañen la transición pueden marcar la diferencia entre un liderazgo que florece y uno que se marchita.
El cambio cultural no ocurre en los PowerPoint ni en los workshops de inspiración, sino en la práctica. En los gestos. En los espacios informales. Y, sobre todo, en los líderes que la organización elige y acompaña.
Promover sin preparar es dejar librado al azar uno de los factores más sensibles del funcionamiento organizacional: la forma en que se lidera. Y si no cuidamos eso, el riesgo no es solo perder a una persona. Es perder un equipo, una cultura y, muchas veces, el cambio mismo.
Porque al final, el problema no es ascender. El problema es ascender sin red.
Por Hernán Tello, socio de la consultora Olivia.