Históricamente, se asoció el concepto de “gestión del conocimiento” con la capacidad de administrar la información existente , generada por unos pocos expertos, puertas adentro de la organización. En otras palabras, la información fue, en muchas ocasiones, un bien escaso y con poca participación colectiva. Pero los tiempos cambian a ritmo vertiginoso y hoy la receta es exactamente la inversa: para perdurar, crecer o competir mejor, las empresas son conscientes de la necesidad de sumar conocimiento tanto interno como externo, expandirlo y promover una mayor autonomía en sus colaboradores para que se conviertan en agentes activos en la generación de la información.
Hoy se pasa de “gestionar el conocimiento a accionarlo” , a propiciar que emerja.
Para promover esa autonomía, se premian las conductas que reflejan autoliderazgo; se empodera a las personas.
Ante una convulsión organizacional, como ocurre durante una fusión, un proceso de crecimiento vertiginoso o un viraje de timón en la estrategia de negocios, es clave contar con una organización más chata, más horizontal, más ágil, cliente-céntrica y meritocrática, en la que se forman equipos multidisciplinarios y las comunidades reemplazan la pirámide jerárquica. Es cierto que en esa autonomía pueden asentarse algunos valores negativos como el egoísmo, el resultadismo o el exitismo. El liderazgo del management jugará un rol clave para alcanzar el equilibrio ante la aparición de alguno de estos síntomas negativos.
Una mayor autonomía implica también que cada persona va a buscar la información que necesita y que no pretenderá que alguien más, dentro de la misma empresa o a través de un servicio, lo haga por él. A su vez, cuando genera conocimiento, lo comparte en plataformas colaborativas, dejándolo disponible para poder nutrir las diferentes comunidades dentro de la organización.
Un alcance que no quiero dejar de mencionar, es que la autonomía es motivadora en sí misma, pero no se la puede dejar librada al azar. Debe encuadrarse en un esquema de gestión/activación y apegarse a indicadores y tableros transparentes en los los decisores puedan observar si una iniciativa y un modo de trabajo específico propuesto, sirve para los resultados de la organización. El conocimiento existente debe encontrar ese lugar de experto y si el negocio lo requiere, nutrirse de ahí.
El camino hacia la autonomía y la activación del conocimiento no consiste en un mero hecho enunciativo. Un lider no puede decir a su equipo “sean autónomos”, sin marcar un rumbo ni definir una estrategia. El primer paso podría ser ordenarse en temas que no son críticos para el negocio futuro pero que resultan claves para el presente.
El hecho de apuntar a ser descontracturados y autónomos no implica que hay que dejar la administración de recursos y los procesos clave al azar. Cuando una organización busca explotar lo mejor de sí para pasar al siguiente escalón, necesita asegurar primero la capa inferior.
La premisa es que muchos cerebros piensan más que uno solo. La organización debe estimular ese capital y alinearlo con sus objetivos. Es hora de abandonar la mera administración de saberes finitos y acotados. Llegó el momento de pasar a la acción para producir cada vez más y mejor conocimiento compartido.
Mariano Vinocur, Director de Consultoría de Olivia