Hace apenas unas semanas, escribía sobre cómo 2026 marca un punto de inflexión para las organizaciones: el momento en que las decisiones sobre experiencia del empleado dejan de ser discurso aspiracional para convertirse en ventaja competitiva real.
Mencionaba entonces que el 50% de los inversores europeos prevé un aumento en las operaciones de fusiones y adquisiciones durante este año, con DC Advisory anticipando un 15% más de actividad global.
Detrás de esas cifras hay equipos que se fusionan, culturas corporativas que colisionan, estructuras que se reconfiguran constantemente. Y aquí está el problema que nadie está abordando con la profundidad que merece: ¿Cómo mantener una cultura organizacional consistente cuando una empresa absorbe a otra con operaciones en cinco países? ¿Cómo garantizar que la experiencia del empleado sea coherente cuando el talento está disperso geográficamente?
Hoy quiero profundizar en algo que surgió de conversaciones recientes y que ilustra perfectamente por qué tantas empresas fracasan en este desafío: la paradoja de la adaptación cultural.
Visitar Disneyland París después de haber conocido Disney Orlando resulta llamativo. No por las atracciones —que son esencialmente las mismas o muy similares—, sino por la experiencia humana detrás de ellas. Esa magia que Disney promete, esa cultura que se respira en cada rincón de sus parques estadounidenses, simplemente se desvanece.
No se ven animadores involucrados en la atracción, actuando como parte natural de la historia. No hay personajes sorprendiendo en cada esquina. No hay ese trato especial a los niños, esos pines de primera visita, la bienvenida humana y mágica en el ingreso, esos detalles que te hacen sentir único. Lo que hay es gente operando atracciones, cumpliendo funciones, sin ese efecto de ser parte misma de la magia.
Y aquí está la cuestión: Disney adaptó su modelo al mercado francés. Redujo el sentido de consumo exacerbado que caracteriza a Disney Orlando, ajustó la experiencia a una cultura que prefiere sentarse a comer tranquila en lugar de hacerlo mientras camina para aprovechar al máximo esa experiencia que solo Disney puede dar. Pero en ese proceso de adaptación, perdió lo único que justifica pagar precios desorbitantes, hacer filas interminables y planear vacaciones enteras alrededor de esa visita: la experiencia única e irrepetible.
Esto no es un tema menor si se considera el contexto actual de M&A. En 2025 se cerraron 70 megadeals globales —cada uno valorado en más de US$ 10.000 millones—, contribuyendo US$ 1,53 billones al total global de US$ 4,81 billones, la segunda cifra más alta registrada después de 2021. Detrás de cada uno de esos números hay una realidad compleja: compañías absorbiendo a otras, equipos en múltiples ubicaciones que deben integrarse, culturas corporativas que necesitan armonizarse.
El desafío es enorme: ¿Cómo mantener la esencia cultural cuando las estructuras se reconfiguran constantemente? ¿Cómo garantizar que un colaborador en la oficina de Madrid y otro en la oficina recién adquirida en Singapur vivan la misma cultura organizacional? ¿Cómo evitar que, en nombre de la “adaptación local”, cada geografía termine operando como una empresa diferente?
Cuando hablamos de experiencia del empleado no estamos hablando de beneficios superficiales. Estamos hablando de qué vive una persona cada día en su organización. Y aquí está la trampa en la que caen muchas compañías: creen que adaptarse a cada mercado local es respetar la diversidad, cuando en realidad están diluyendo su identidad.
La pregunta no es si el colaborador en España debe trabajar igual que el colaborador en Argentina. Es natural, y hasta necesario, tropicalizar la cultura en sus formas externas: la manera en que trabajamos puede ser distinta e incluso los productos que ofrecemos deben adaptarse a cada mercado. El error es confundir esa flexibilidad operativa con la dilución de la identidad. La pregunta real es: ¿Ambos están viviendo la misma cultura organizacional? ¿Respiran los mismos valores? ¿Sienten que son parte de algo más grande que su oficina local?
Se trata de entender que, mientras el “cómo” se adapta al terreno, la esencia —eso que nos hace únicos y distintos— debe permanecer intacta. Porque, si tu respuesta es “cada mercado es diferente” para justificar la desconexión con el propósito central, se corre el riesgo de estar construyendo silos, no una organización global. Y en un contexto donde siete de cada diez compañías tienen problemas para cubrir posiciones, donde el talento joven busca empresas con propósito claro y cultura consistente, esa fragmentación es letal.
En procesos de expansión, fusión o adquisición, las organizaciones necesitan responder con claridad:
El ritmo de fusiones y adquisiciones se acelerará. Las proyecciones apuntan a un año de consolidación industrial sin precedentes. Cada una de esas transacciones trae consigo el mismo desafío: integrar culturas, equipos y formas de trabajar sin perder la identidad organizacional.
La dispersión geográfica de equipos es inevitable. La competencia por talento global se intensificará. En ese escenario, las organizaciones que triunfarán serán aquellas que entiendan que la cultura organizacional no se negocia ni se adapta al mercado: se vive, se respira y se transmite consistentemente en cada rincón del mundo donde operan.
La experiencia del empleado ya no es un diferencial. Es la única ventaja sostenible en un mercado de talento que no espera. Y, como nos enseña el caso Disney, cuando se sacrifica la esencia por la adaptación, se corre el riesgo de perder más de lo que se gana. Las organizaciones que entren a 2026 con culturas fragmentadas, con experiencias del empleado inconsistentes entre geografías, con procesos que priorizan la adaptación local sobre la coherencia global, descubrirán que en la guerra por el mejor talento, no alcanza con estar presente en muchos mercados. Hay que ser excepcional en todos ellos. De la misma manera. Con la misma intensidad. Con la misma magia.
Por Mariana Socorros, socia de Olivia España.