Nuestras organizaciones se han convertido en una torre de babel generacional. Mientras se despiden los Baby Boomers, la generación de los X y la Y ocupan puestos de dirección y la generación Z amplía su huella digital. Y, en apenas 10 años, los Alpha (los nacidos a partir de 2011) harán lo propio. Nunca antes, nuestras organizaciones mostraban un mix mayor de perspectivas e historias de vida y necesidades. Uno de los principales frentes atraviesa justamente la mesa de directorio. Allí, toda una generación de CEOs está preparando su salida. Su destino más común es cambiar la silla operativa por un lugar en la dirección estratégica de la compañía. Sin embargo, lo que debería representar un premio y una oportunidad para aprovechar la experiencia acumulada mientras se disfruta de un día a día más relajado, puede (y en muchos casos suele) convertirse en un problema que puede perjudicar hasta los cimientos de la cultura organizacional.
La experiencia acumulada en Olivia acompañando a empresas alrededor del mundo en proceso de transformación nos enseña que la principal causa sigue siendo más emocional que racional. Ni el más elaborado y consensuado protocolo de sucesión resiste en muchos casos el temor a la pérdida de control del o la CEO saliente.
Las empresas familiares son un espejo perfecto de ello. Llega el día en que por razones de salud, edad u otras él o la fundadora pasar el trabajo diario a la siguiente generación o, en caso de que la siguiente generación no pueda o quiera tomar las riendas, deciden profesionalizar el management. En el mejor de los casos, el éxito del traspaso permitirá perdurar el espíritu de los fundadores y, al mismo tiempo, inyectar ideas frescas a la dirección que renovarán el propósito de la compañía. Pero, en el peor de los casos, las luchas por el poder que produce la reticencia del o la CEO a entregar el mando acumulan desgaste y frustración que terminan contaminando al resto de la organización. Y si la organización es parte de una economía marcada por empresas familiares el impacto puede ser aún mayor. Paraguay, con un 80% de empresas familiares entre sus más de 850.000 empresas es un buen ejemplo de que puede significar. España o Alemania, con una de tasa de empresas familiares de 89% y 95%, respectivamente, son otros ejemplos.
El futuro de nuestras organizaciones dependen más que nunca de una visión distinta, fresca, innovadora. Por eso, lograr un cambio de guardia sin fricciones que habilite su impacto es uno de los retos más importantes para nuestras empresas.
En Olivia, identificamos cinco ejes que -independientemente del mercado- se repiten y sirven para apuntalar el cambio de guardia. Su principal función: preparar el terreno para que el / la nuevo CEO puedan encontrar una hoja en blanco libre de sesgos y lastres del pasado desde el Dia1. Se trata de:
Comunicación: toda la organización debe estar involucrada y más que nada informada del traspaso de poder en ciernes. Lograrlo se basa en una comunicación cercana y estructurada. El fin no es controlar la narrativa, ya que el “radio pasillo” siempre estará, si de canalizarla y facilitarla para detectar focos de desencuentro que -de no acompañarlos- pueden convertirse en una bola de nieve.
Onboarding: el tiempo y la dedicación que él o la CEO saliente inviertan en introducir a sus sucesores en todos los detalles de su función pueden definir la confianza con la cual estos actúen desde su primer día en funciones. No sirve delegar esta tarea en otra persona que actué de gerente interino o de mentor y “regente”, como sucede en ocasiones en empresas familiares. El tiempo físico que le dedique cualquier CEO a trabajar hombro a hombro con quien lo suceda, empoderará a este, especialmente ante los colaboradores.
Compensación: un factor en muchos casos desapercibido es el de las compensaciones. El error más frecuente es remunerarle al o la sucesora el período de traspaso en base a un modelo mixto o flexible. Por nuestra experiencia, el modelo más eficiente pasa por asegurarle, por lo menos en los primeros meses, ingresos fijos. Así podrá concentrarse sin presiones en tomar el timón del barco. Los ingresos variables son muy valorados por la alta gerencia, pero son desafiantes cuando se tiene cierta inestabilidad.
Planificación: es fundamental planificar la sucesión. El dueño o CEO debe dedicar tiempo a pensar qué cosas va a delegar al nuevo CEO y qué cosas quiere seguir haciendo; sobre qué seguir teniendo control total y cuál sería el nuevo aporte que podría dar a la organización. Debe haber un acuerdo sobre estos temas para que el nuevo CEO no sea un fusible que se queme en el intento de realizar el traspaso.
Es recomendable iniciar el proceso, coincidiendo con la época de planificación para así incluir al “nuevo” en las jornadas de planificación estratégica: este se sentirá parte de los objetivos propuestos y tendrá la posibilidad de aportar su experiencia y compromiso.
Fit Cultural: Dejamos este punto para el final. Es el más importante pero, sorprendentemente, aún hoy, el más subestimado. Entre los mejores ejemplos, figura para mí la experiencia de Apple cuando el board impulsó la búsqueda de un CEO para libera a Steve Jobs del trabajo diario. En su biografía “Jobs” (Simon & Schuster, 2011), Walter Isaacson describe el error casi existencial que le significó a la dirección de Apple no saber dimensionar ese “fit cultural” correctamente.
En un mundo marcado por el cambio constante, saber diseñar y facilitar el traspaso en el puente de mando define hoy más que nunca el futuro de nuestras organizaciones. Estos cinco ejes permiten gestionar la “variable” más delicada: el factor humano. Más aún, nos permite aprovecharlo para volver a soltar amarras.
Por Claudio Ardissone Managing Director de Olivia Paraguay