Observador. Sistema. Acción y Resultados. Quienes han estudiado coaching ontológico seguramente ya saben a que me refiero. Y para quienes no, les cuento que se trata del modelo OSAR, una técnica tan sencilla como profunda que nos permite darle una mirada a cualquier proceso de cambio o transformación -ya explicaré la diferencia-, a nivel personal y organizacional.
Si hay algo que he aprendido en mis doce años de ejercicio como coach de equipos y líderes, es que no todas las conversaciones que inician con una declaración de “estoy dispuesto/a/s a comprometerme/nos con lograr mejores resultados” terminan con “lo logré/logramos”. Es más, cuando si lo logran, no siempre esas mejoras permanecen en el tiempo. Es como quien inicia una dieta, pero luego de obtener resultados, se relajan y no solo vuelven a recuperar los kilos perdidos, sino que suman otros mas con la consiguiente frustración que eso acarrea. Sin embargo, también he visto cómo muchos de quienes hicieron esa declaración, logran llegar a lo que se propusieron y jamás regresan al punto donde iniciaron.
¿Dónde radica la diferencia? Aquí es donde me voy a valer del OSAR para explicarlo y de paso vincular al otro proceso que mencioné en el título de este artículo, gestión de cambio – Change Managment-, organizacional.
R: Resultados
Vamos de atrás hacia adelante en ese acróstico, es decir la R de resultados, aquello que queremos cambiar porque por alguna razón ya no estamos satisfechos o la empresa ve cómo potencial de mejora en uno de sus líderes. Voy a tomar un caso individual “I” de coaching ejecutivo y otro organizacional “O” en donde se implementará un proceso de gestión de cambio, para ir llevándolo a la práctica.
Caso I Una persona es ascendida a líder del equipo del cual formaba parte y le cuesta asumir su liderazgo, dado que no que quiere el rechazo de quienes hasta ahora eran sus compañeros.
Caso O Una empresa está dando un salto digital (nuevos sistemas, tecnologías, etc.) y eso impactará las formas de trabajo de todos quienes forman parte de ella.
Al iniciar cualquier proceso de coaching, lo primero que hará el coach es validar ¿qué espera la empresa de ese líder? ¿qué espera el jefe de ese líder? y ¿qué espera lograr el propio líder de sí mismo? Esto se hace en un espacio llamado reunión de encuadre y es primordial en todo inicio de proceso ejecutivo. Pero luego, en la intimidad de las sesiones de coaching se profundizará con el coachee en esa mirada futura ¿qué de lo que logra hoy quiere potenciar o eliminar porque no le está siendo efectivo? Es decir, hacemos lupa a los resultados actuales y a los deseados.
¿Qué pasa en un proceso de cambio organizacional? No dista mucho del esquema planteado: ¿qué quiere realmente la organización lograr al final del proceso? ¿para qué lo quiere? ¿Qué hay hoy que ya no queremos que haya? Ídem: resultados actuales vs resultados futuros.
El resumen de este primer paso podría ser la famosa frase “¿si no tengo claro el blanco, hacia donde apunto la flecha?”
A: Acción
Aquí arranca lo que en el coaching ontológico se denomina “aprendizaje de primer orden”, en donde se parte de la premisa de que todo resultado tiene como origen unas acciones que le dieron forma, así que, si queremos cambiar el resultado, pues ¡cambiamos de acciones! Suena obvio ¿no? Veamos:
Caso I El coach apoya al coachee a revisar qué comportamientos, actitudes y acciones específicas está realizando hoy que generan sus resultados, allí podrían identificarse cosas como “no estoy haciendo reuniones de seguimiento”, “envíos directrices por mail” o “trato de no contradecirlos porque varios de ellos llevan incluso más años que yo en la empresa” – estos comportamientos los he escuchado en sesiones reales –. A partir de aquí toma decisiones como revertir algunas de esas acciones e implementar otras. Claro, esto no ocurre en un momento y de la nada, toma su tiempo y bastante indagación por parte del coach.
Caso O Esta parte del proceso llevaría a revisar que se hace hoy en la empresa en el ámbito que impacta el cambio que se quiere lograr, ¿Qué comportamientos hay? ¿Qué procesos existen? ¿Quién hace que? Y con esa información tomar decisiones concretas sobre nuevos comportamientos o procesos, iniciar un camino de formación de nuevas capacidades, reorganizar áreas, flujos de tareas y sumar nuevos procesos, que lo lleven al resultado que declaró lograr. Claro, a nivel organizacional no es tan simple y viene acompañado de toda una serie de acciones transversales que ayudan a involucrar a las personas tanto en lo que llamamos diagnóstico, como en la construcción de aquello que quieren, porque la gestión de cambio no tiene el foco en los procesos, sino en las personas que forman parte de ellos.
En resumen, desarrollamos una serie de acciones con la intención de obtener unos resultados, los cuales, aun siendo los deseados, somos conscientes de que son mejorables ¿Cómo?: mejorando el modo de acometer las distintas acciones, aprendiendo nuevas técnicas, mejorando la habilidad en el uso de esas nuevas herramientas o mejorando la habilidad en el uso de esas nuevas tecnologías, entre otros.
¿Es suficiente llegar hasta acá? La respuesta es “depende”. Generalmente es en este nivel de aprendizaje donde se realizan cambios que con el tiempo corren el riesgo de revertirse, no apropiarse. Entonces ese líder que aumenta el número de reuniones con su equipo, pero sigue siendo visto como poco empoderado o una organización que forma a sus empleados en las nuevas competencias requeridas, pero mantiene estilos de liderazgo que no apoyan, ni escuchan.
S: Sistema
Este componente lleva a tomar conciencia de que formamos parte de un contexto más grande que nosotros mismos. Que actuamos como actuamos influenciados también por el sistema del cual formamos parte. Un sistema es generador de creencias, rituales, comportamientos. Sin ir muy lejos: mira tu familia y observa la del vecino, aunque vivan muy cerca es muy probable que haya muchas diferencias. Son dos sistemas diferentes que influyen de forma diferente en cada uno de sus miembros.
Aquí no voy a diferenciar entre los dos ejemplos que vengo trayendo, porque, así como a nivel individual recibimos estímulos de nuestro sistema familiar, educativo, político o religioso, una organización forma parte de un mercado específico. Por ejemplo, es muy diferente la industria de retail de alimentos a la de servicios petroleros y eso impacta en sus estrategias, composición o relación con las tecnologías, y cada una de ellas tiene un marco reglamentario, político e incluso de país diferente. Es imposible que esto no impacte sus decisiones.
Dice uno de los principios de la ontología del lenguaje: “Los individuos actúan de acuerdo a los sistemas sociales a los que pertenecen. Pero a través de sus acciones, aunque condicionados por estos sistemas sociales, también pueden cambiar tales sistemas sociales”. Entender esto es clave en todo proceso de cambio personal u organizacional.
O: Observador
Llegamos al componente que más me apasiona trabajar, porque al llegar al Observador entramos en el campo del “aprendizaje de segundo orden”, aquel que lleva a escudriñar ¿Quiénes estamos siendo a la hora de accionar como accionamos? ¿Por qué actúo/actuamos como lo hago/hacemos? ¿Qué emociones sostienen mis/nuestras decisiones? ¿Qué inquietudes mueven mi/nuestras conversaciones con los otros?
Caso I El coachee descubre que tiene temor de ser rechazado por el grupo y por eso en cada reunión de seguimiento, aunque más frecuente, continúa hablando sin fuerza, mostrándose nervioso y sin proyectar todas las capacidades que hicieron que la empresa viera en él una posibilidad de mejora para el equipo completo. Es más, en una ocasión salió a flote en una sesión que consideraba que “el ejemplo era la fuerza del líder” y por eso se centraba en hacer las cosas bien, pero no se acercaba más a su equipo para escuchar inquietudes, indagar estratégicamente. Y entonces aquí, las decisiones que se toman son más profundas y tienen que ver con hacerse cargo de esas creencias, confrontarlas, gestionarlas y rediseñarlas.
Caso O El proceso de cambio lleva a la organización a hacerse cargo de las resistencias en sus diferentes niveles, cómo reaccionan sus colaboradores en el camino, qué creencias sostienen a quienes adoptan los cambios de manera temprana y a quienes se resisten, qué creencias sostienen a los líderes de la organización, qué conversaciones no se han dado y se deben colocar sobre la mesa.
Y, finalmente, si todo lo anterior se ha gestionado, es más que probable que estemos ad-portas del mayor de los aprendizajes llamado “aprendizaje transformacional”, en donde ya no se trata solo de generar nuevas acciones, rediseñar estados de ánimo, cambiar la mirada desde el observador que descubrimos estamos siendo, desarrollar nuevas competencias o rediseñar nuestra manera de relacionarse, sino que comienza a tocarse la fibra misma de esencia de ese coachee o de esa empresa. En el primer caso hablamos de identidad privada y en el segundo de su cultura.
Caso I Ese descubrimiento de sus creencias y temores frente a su capacidad de liderazgo, le llevó a un trabajo personal tan profundo que llegó hasta escudriñar esto de “es posible que no merezca este rol aún”, porque era desde allí, desde ese espacio que estaba actuando como actuaba y, lo que es mejor, descubrió que en otros espacios de su vida faltaba también sentirse merecedor de lo que vivía, y cambió conversaciones consigo mismo (identidad privada: que historia me cuento de quien soy), con lo cual quienes estaban a su alrededor lo notaron y cambiaron también la manera de relacionarse con él (identidad pública)
Caso O La organización comienza a preguntarse ¿qué cultura necesitamos desarrollar para que esos cambios tecnológicos sean adheridos al ADN de la organización? ¿Qué historias necesitamos comenzar a escribir de quienes somos y lo que queremos? Y entonces, ya no se trata de formar en nuevas competencias, se trata de un proceso de transformación cultural que potencie los valores que necesitan ser adheridos.
Cuando arranqué el artículo señalé ser testigo de cambios y transformaciones y diferencié los dos conceptos. Ahora sí, explico la diferencia: cambio lleva al movimiento de un lado a otro, conservando mucho de lo que hay y sumando lo nuevo, incorporándolo. Transformación implica aún más, impacta la capacidad de conferirle a la vida (en el caso individual) un sentido diferente. Se trata de un aprendizaje que no sólo altera la relación instrumental (técnica) que el individuo o la organización mantienen con el mundo, sino que modifica otros dominios (fundamentales, valores profundos, relaciones).
Los antiguos griegos utilizaban el término metanoia para referirse a este tipo de aprendizaje. Metanoia significaba para ellos una ruptura de nivel interior, un salto cualitativo en la forma de ser de un individuo. Este tipo de aprendizaje involucraba un cambio de mente -en las organizaciones hablamos de mindset-, cambio que producía en la vida una modificación en la dirección que hasta entonces habíamos seguido.
Por eso, la transformación es más profunda que el cambio. Quien se transforma, difícilmente volverá a ser quién era al iniciar el proceso de transformación.
