Como hacer que los colaboradores se sientan parte del cambio digital

En un estudio con 500 directores de empresas, el 76% dijo que es el factor humano, no el tecnológico, la principal traba a un cambio organizacional

Hay un consenso de que la pandemia aceleró el cambio digital en las empresas. Muchas adoptaron procesos en los últimos dos años que ni siquiera estaban previstos y tuvieron que afrontar la complejidad que es gestionar estos cambios. Incluir el uso de herramientas tecnológicas en la implementación de nuevos modelos de trabajo impacta directamente en la rutina organizacional y requiere una gestión de cambios que mire no solo a la tecnología, sino también a las personas que la usarán.

Es lo que señala una investigación realizada por la consultora Olivia en conjunto con S4G Consulting, que escuchó a 500 directores de empresas al final de 2021 para entender como los cambios se vienen dando en las compañías. Uno de los principales descubrimientos fue que el 20% de las empresas adoptó procesos de cambios tecnológicos en los últimos dos años que no se habían planteado antes de la pandemia. Y, casi el 56% consideró como 7 u 8 (en una escala de 0 a 10) el nivel de complejidad que tuvieron que afrontar al promocionar esos cambios.

Reynaldo Naves, socio y managing partner de Olivia Brasil, afirma que la gran dificultad en implementar cambios en empresas - sean culturales, digitales, de estrategia de negocio, productos o procesos - no reside en cuestiones de orden tecnológico, sino, humanas. “Las tecnologías apalancan cambios culturales. Gran parte de los proyectos de disrupción tecnológica exitosos no tratan solo del uso de un nuevo sistema, sino del compromiso y la comunicación de contexto para todos los involucrados y los beneficios de la nueva forma de trabajo”, dice.

El consultor subraya que cada organización debe definir su propósito en el cambio, alinear sus objetivos con los líderes y tratar el cambio no solo como una metodología o proyecto, sino como un movimiento cultural. “No son las organizaciones que cambian, sino las personas”, resalta. En el estudio, el 76% de las empresas dijo que el principal desafío a la hora del cambio está en la gestión de las personas.

Roberto Aylmer, psiquiatra y especialista en desarrollo humano, dice que existe una explicación científica para la resistencia al cambio. “Del punto de vista neurológico, el cerebro humano se programa para ahorrar energía y, por lo tanto, no busca cambios, sino estabilidad”, explica. Se suma a eso el hecho de que vivimos en una era en que muchos cambios están en marcha. “De repente, surgen más cambios en el interior de un proceso interno que la gente ya se acostumbró a ejecutar. Mucha gente no sabe lidiar con la tecnología y tiene miedo a equivocarse o incluso a perder el trabajo.”

“Cuanto más alto es el nivel de confianza en la empresa, más fluido es el proceso de cambio porque se necesita menos convencimiento”.

Según Aylmer, la relación del individuo con la organización influencia la forma como el mismo lidia con el cambio. “Cuanto más alto es el nivel de confianza en la empresa, más fluido es el proceso de cambio porque se necesita menos convencimiento”. Él afirma que cuando el colaborador se siente protegido y amparado por la compañía, tiende a ser más involucrado, comprometido, y el miedo al cambio disminuye porque la seguridad psicológica es más grande. “Así, cuando la empresa propone algo nuevo, la persona no se siente amenazada”, observa.

El especialista defiende que el punto central de la implementación de cambios tecnológicos en las compañías reside en la gestión de la cultura organizacional. “El primer paso es hacer una investigación cualitativa para entender la realidad y los sentimientos de la gente. A partir de eso, es posible diagnosticar cuales son los elementos que generan inseguridad para ahí entonces aumentar el grado de confianza y fortalecer un contrato psicológico entre los colaboradores y la organización”, aconseja.

Naves, de la consultora Olivia, refuerza que para que los cambios sean exitosos, se necesita identificar los gaps y la manera como los mismos van a afectar a la compañía, tener claridad sobre donde es necesario actuar y prever posibles crisis. “Es necesario tener un propósito claro para que haya compromiso, la estrategia debe comunicarse a toda la organización y los cambios necesitan traer beneficios”, resalta. Además, cree ser crucial contar con metodologías y herramientas para medir en tiempo real los efectos del cambio y gestionar el lado humano en el proceso. “La gestión de cambio debe incorporar la ciencia de datos y la inteligencia artificial para traer más precisión a las acciones de entrenamiento, compromiso y comunicación."

A principio de este año, el CIEE -RS decidió implementar un cambio digital en sus operaciones, pero se encontró con alguna resistencia adentro de los equipos. Lucas Baldisserotto, CEO de la institución, cuenta que muchos colaboradores pensaron que se los echarían y los reemplazarían por la tecnología. “Surgió la necesidad de mejorar nuestra comunicación, pero no solo eso, entendimos que existían percepciones distintas respecto a la visión de futuro de la organización y que necesitábamos una planificación estratégica”, cuenta.

Entonces, la compañía optó por buscar ayuda externa para hacer la gestión de cambio. “Escuchamos las dudas, problemas y dolores del equipo interno e implementamos con la ayuda de una consultora metodologías y herramientas para conducir ese proceso que todavía está en marcha”, revela. Según él, los resultados ya se perciben. “Tuvimos un crecimiento de más del 20% respecto a 2021, el grado de ansiedad y miedo de los equipos ha disminuido bastante, y sentimos que el compromiso y el clima organizacional mejoraron. Además, los equipos están trabajando de manera más integrada”, destaca.

Otra empresa que embarcó en una jornada de cambio parecido fue Pfizer Brasil. La pandemia obligó a la corporación a contestar prontamente las demandas del momento. “Desde el inicio de la adopción de una forma más ágil de actuar, sabíamos que necesitaríamos realizar cambios de manera estructurada, profunda y multifacética”, explica Sheila Ceglio, directora de people experience de la compañía.

Ella cuenta que se realizó un fuerte trabajo con el liderazgo senior de la empresa para que fuera posible diseminar esa evolución en la forma de actuar y pensar. “Ese paso fue fundamental para que los equipos y todas las personas pudieran entender los motivos y, principalmente, como los cambios que deseábamos se realizarían”, dice.

Ceglio cree en la importancia de las charlas entre líderes y equipos al implementar los cambios. “Cuanto más la gente se involucra, más crece la percepción de todos sobre el cambio de cultura que se está proponiendo. Al final, una corporación solo cambia cuando las personas de la empresa se conectan, se comprometen y entienden su actuación en esa misión”, enfatiza.

Para Naves, de Olivia, las organizaciones, en general, carecen de agentes de cambio. Un papel que el líder lo puede desempeñar, pero que exige un entrenamiento. “El gestor que pide el cambio debe ser parte de ese cambio y dar el ejemplo”, recuerda. “También es necesario tener en mente que los resultados no son inmediatos, ya que se necesita construir un camino y aguardar hasta que sea posible cosechar los frutos”, completa.

Fuente: VALOR económico  Fernanda Gonçalves - 12/12/2022