Frente a la sobreacumulación de iniciativas de transformación, las organizaciones necesitan superar la falsa dicotomía entre experiencia y agilidad mediante el liderazgo adaptativo y el growth mindset.
Las organizaciones actuales no atraviesan un proceso de cambio aislado, sino múltiples transformaciones simultáneas: digitalización, adopción de IA, modelos híbridos, diversidad e inclusión y reestructuraciones culturales. Esta acumulación de proyectos desencadena la “fatiga de cambio”, un fenómeno de agotamiento colectivo que impacta de manera asimétrica a cada grupo generacional.
Los perfiles Baby Boomer y Generación X acumulan décadas de haber transitado reingenierías, downsizings y programas ágiles; frente a una nueva iniciativa, suelen reaccionar con un escepticismo alimentado por la memoria institucional de promesas previas incumplidas. Los Millennials, situados mayoritariamente en los mandos medios, sufren de manera directa el desgaste ejecutivo al absorber la presión de la dirección y las exigencias de las bases.
Por su parte, la Generación Z ingresó al mercado en un escenario de volatilidad permanente, por lo que asume el cambio continuo como el estado habitual, aunque en ocasiones le cuesta distinguir qué transformaciones resultan relevantes frente al mero ruido organizacional. Si un abordaje intergeneracional no diagnostica de forma previa el nivel de saturación acumulado, se arriesga a ser percibido como una carga administrativa adicional.
Para gestionar la diversidad en entornos con alta saturación, es necesario apelar al concepto de “liderazgo adaptativo”, formulado por Ronald Heifetz y Marty Linsky (Harvard Kennedy School). El marco diferencia entre problemas técnicos —aquellos que disponen de soluciones conocidas y se resuelven mediante expertise o autoridad— y desafíos adaptativos, los cuales demandan que las personas modifiquen sus valores, creencias y hábitos.
La brecha entre generaciones constituye en esencia un desafío adaptativo: no se resuelve mediante la imposición de normativas formales o cursos genéricos, sino facilitando conversaciones complejas, explicitando fricciones no dichas y cuestionando los supuestos profundos sobre la autoridad y el trabajo.
En esta dinámica juega un papel central el growth mindset, según las investigaciones de la Universidad de Stanford. Cuando un líder senior opera bajo una mentalidad fija, no solo manifiesta reticencia a la tecnología, sino que percibe que su identidad profesional se ve amenazada. Al haber construido su reputación sobre el dominio del conocimiento, le resulta difícil aceptar que un profesional más joven domine un recurso estratégico. Del mismo modo, un joven con mentalidad fija en su pericia digital puede actuar con condescendencia hacia las lecturas analíticas de sus superiores.
El growth mindset no debe comprenderse únicamente como un atributo individual, sino como una condición habilitada o destruida por el propio entorno organizacional. Promover líderes basándose exclusivamente en su conocimiento acumulado y exigirles posteriormente humildad de aprendizaje es una contradicción estructural. Las empresas deben ajustar sus criterios de evaluación y promoción para recompensar no solo la experiencia previa, sino la capacidad continua de aprender y facilitar el desarrollo de los demás.
Superar los estereotipos exige evitar soluciones genéricas “para jóvenes” o “para perfiles senior”, avanzando hacia esquemas de personalización a escala que equilibren las tensiones de velocidad versus profundidad, jerarquía versus meritocracia, y presencialidad versus resultados.
Desde Olivia, proponemos un orden secuencial de seis pasos para estructurar la implementación de forma sostenible:
Para verificar el impacto real de este proceso, las organizaciones deben seguir métricas segmentadas por edad, tales como la tasa de rotación diferenciada por cohorte, la velocidad de promoción por cohorte, el índice de satisfacción desglosado, la participación efectiva en dinámicas de mentoreo cruzado y la realización de auditorías etarias sobre los sistemas algorítmicos.
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Por Alejandro Goldstein, socio de Olivia.