Nuestras organizaciones necesitan contar con un flujo de talento constante. Uno de los mayores retos para ello se esconde en la sala de directorio: el cambio generacional. Los principales errores y cómo evitarlos.
“Creemos que la vida está gobernada por la inteligencia y no es así; la vida es regida por la voluntad.” La cita le pertenece a Eusebio Ayala, expresidente y canciller de Paraguay. La suelo usar para conversaciones en las cuales tocamos uno de los temas que aún hoy, en pleno siglo 21, el siglo de la racionalidad y de los datos, sigue desafiando como pocos la vida de nuestras organizaciones. Me refiero al cambio generacional. En concreto, el cambio de mando entre padre e hijos o entre la familia fundacional y quienes fueron designados para seguir el legado.
La frase de Ayala marca el principal problema. No es un tema de inteligencia o racionalidad. En la mayoría de los casos, el proceso de sucesión se inicia en concordancia entre las partes.
El padre o la fundadora entienden que ha llegado el momento de dar un paso al costado para que la nueva generación inyecte con su energía y visión de futuro un impulso renovado a nuestra empresa. En la mayoría de los casos, hoy, incluso ya es costumbre que haya un protocolo de sucesión; en las empresas de familia, el protocolo familiar. En estos, se establecen tiempos, mecanismos, roles entre quien deja el puente de mando y quien lo asume.
Sin embargo, en cada dos de tres casos, según nuestra experiencia, no pasa mucho tiempo antes de que se empiecen a notar los primeros roces. Las formas de cómo esto sucede son tan diversas como el cielo tiene estrellas. Es que, como dice otro dicho, “cada familia es un mundo”. Y cada empresa también, se podría agregar.
No obstante, hay un factor que atraviesa a todos los casos, me animo a decir sin tenerlo comprobado por los datos. Es la voluntad o, mejor dicho, la falta de ella la que comienza a embarrar la cancha.
Porque, como bien dice Ayala, si la voluntad no está, no hay inteligencia, planificación, estrategia, ni protocolo que pueda funcionar. Sin embargo, más importante aún es entender que esa falta de voluntad es un problema que afecta a todas las partes: tanto a la generación que planea retirarse como a la que desea y debe sucederla.
Una dimensión que no respeta urgencias económicas o de mercado
Cuánto la voluntad de las personas define este proceso me lo recordaron dos empresas con las que me tocó trabajar hace un tiempo atrás. La primera, una compañía del rubro masivo, que era liderada por la tercera generación de la familia fundadora. Después de largos años de éxito la empresa había entrado en una etapa de turbulencias financieras. El CEO entendió entonces que necesitaba nueva energía para afrontar un cambio de rumbo. Como sus hijos ya se habían orientado profesionalmente en otra dirección, buscó y contrató a un ejecutivo profesional ajeno a la familia. Este nuevo gerente general, tras ingresar, puso el foco evidentemente en priorizar la supervivencia financiera.
En el segundo caso, una empresa distribuidora de productos de cuidado y aseo personal con operaciones en Sudamérica, el fundador había fundado la compañía con mucha visión comercial 20 años atrás. Sin embargo, a pesar de su visión y expertise, el CEO gestionó la compañía en esos primeros años como todo buen fundador: de forma muy personal. Para cuando lo conocí había entendido que, para hacer crecer su empresa aún más, necesitaba contar con un management moderno y con experiencia de gestión a gran escala. El CEO contaba con la suerte de tener dos hijos, bien formados en Administración de Empresas y con la experiencia profesional de varios años en otras compañías. Tras tomar las riendas, los hijos decidieron priorizar el orden interno y ordenar primero los procesos internos de la operación en base a los estándares de gestión modernos.
En ambos casos, el traspaso de la gestión se trabó a los pocos meses. El disparador -como se habrán imaginado a esta altura- es la resistencia de ambos CEOs a dejar el puesto de mando por completo.
En el primer caso, el CEO, recuerden la tercera generación de la familia fundadora, esperaba que una vez contratado el nuevo gerente general los problemas financieros desaparecerían al poco tiempo. En el segundo caso, si bien el CEO hasta había traspasado la empresa a sus hijos, nunca dejó que estos operasen y gestionaran libremente, contradiciendo varias de sus medidas y decisiones.
Los dos momentos claves
Como decíamos, el protocolo de sucesión ya es una práctica común en gran parte de los procesos de sucesión. Sin embargo, no es solo el dueño que entrega el poder de mando quién requiere de buena voluntad; lo requiere tener también la generación que asume. El primero para soltar, los segundos para esperar. El dueño para entregarles el espacio y la potestad a quienes tomarán las decisiones de ahora en más; los segundos para darle el tiempo y con ello el espacio a quién les entrega -en muchos casos- la obra de una vida. Hacer converger esas voluntades en un mismo lugar – el traspaso de mando – es en definitiva una dimensión psicológica y que se basa en dos momentos claves: el del dueño, pero también el de quienes lo suceden.
En las planificaciones estratégicas de este tipo se suelen contemplar dimensiones de mercado, regulatorias, financieras, etc. Pero demasiadas pocas veces la psicológica y particularmente los dos momentos que incluye. Justo en un proceso tan delicado como este.
Recordemos que, para el dueño, el proceso requiere en la mayoría de los casos recorrer aquello que la psiquiatra Elisabeth Kübler-Ross definió como las “cinco etapas de duelo”: 1. Negación; 2. Ira; 3. Negociación; 4. Depresión y, recién al final, 5. Aceptación.
Importante es entender que se trata de un proceso que no se puede delimitar en el tiempo en una hoja de cálculo.
Su dimensión psicológica lo hace totalmente imposible de proyectar y mucho menos responde a necesidades o urgencias económicas.
Cada persona lo vive de forma diferente. También en el caso de una organización. Entender la necesidad de que este recorrido debe respetarse es tan importante para el dueño como para quienes lo siguen.
El mejor ejemplo para graficarlo nos lo da como siempre la naturaleza.
En una manada de leones, la competencia por el liderazgo es tan fuerte como en cualquier otra manada. Sin embargo, tratándose del animal considerado el Rey de la Selva su comportamiento siempre adquiere un rol ejemplar.
Sucede que, en una manada de leones, cuando el león viejo ya no puede gobernar, hay un breve tiempo en que el león joven, que lo va a suceder tiene roces y algunas peleas con el hasta ahora líder. Sin embargo, el viejo, al poco tiempo -y mucho más rápido que un humano - siempre termina retirándose, dejándole el espacio al más joven para que este lidere, según lo considere oportuno.
Es que el viejo reconoce que ya no tiene la fortaleza que necesita para dirigir la manada. Entonces, no cambia la actitud del león viejo, sino que se hace consciente de que ha llegado el tiempo del retiro. Voluntariamente y conscientemente, deja el espacio para el otro. Como siempre la naturaleza es sabia y nos invita a copiarla.
Por Claudio Ardissone, Managing Director de Olivia Paraguay.