Las empresas buscan líderes capaces de transformar sus organizaciones, impulsar el crecimiento y dejar su huella. Sin embargo, cuando ese liderazgo entra en conflicto con la cultura de la compañía, los efectos pueden ser más destructivos que positivos.
La cultura organizacional, ese entramado de valores, comportamientos y dinámicas internas, no siempre es visible en los informes financieros, pero juega un papel clave en la sostenibilidad del negocio.
El problema surge cuando un líder, con la mejor de las intenciones, intenta aplicar su propio estilo sin entender la cultura que está heredando. Si la desconexión es grande, el impacto puede ser inmediato: desmotivación, falta de compromiso y pérdida de identidad organizacional. Es un proceso silencioso, pero efectivo.
Imaginemos a un directivo que proviene de una empresa con estructuras rígidas y jerárquicas. Al llegar a una organización más ágil y colaborativa, sus intentos de implementar procesos más controlados pueden generar fricción. Lo que en su experiencia anterior funcionaba bien, en este nuevo entorno puede interpretarse como una pérdida de autonomía o un obstáculo para la innovación. Y lo más problemático es que, en muchos casos, estos cambios no se perciben como una mejora, sino como una amenaza a la forma de trabajar que ha permitido a la empresa progresar hasta ese momento.
Este choque cultural suele comenzar con pequeños gestos: decisiones que no terminan de encajar, procesos que rompen la dinámica habitual o mensajes que contradicen los valores compartidos. En un primer momento, el impacto es casi imperceptible, pero con el tiempo, los equipos empiezan a sentir que la conexión con la empresa se debilita. Lo que antes era una cultura de colaboración y autonomía, de pronto se transforma en un entorno donde predominan la incertidumbre y la insatisfacción.
El problema no es solo que el equipo pueda sentirse menos motivado, sino que la confianza empieza a erosionarse. A medida que los cambios se imponen sin un proceso de integración adecuado, las personas comienzan a preguntarse si la empresa sigue siendo la misma en la que decidieron trabajar. Esa sensación de pérdida de identidad y de un propósito común es difícil de revertir, porque la cultura no es un manual ni un conjunto de normas escritas: es la forma en que las personas interactúan, toman decisiones y se relacionan entre sí y con la organización.
El deterioro de la cultura organizacional no ocurre de la noche a la mañana. Primero aparecen señales sutiles: reuniones en las que las ideas dejan de fluir con naturalidad, decisiones que generan dudas en lugar de consenso, comentarios informales sobre cómo han cambiado las cosas. Con el tiempo, esas señales se convierten en síntomas claros de que algo no funciona. Y el líder, que llegó con la intención de generar un impacto positivo, puede acabar sintiéndose aislado, enfrentando una resistencia creciente y viendo cómo sus iniciativas pierden tracción.
Si un nuevo líder no entiende el valor de la cultura existente, puede terminar impulsando cambios que, en lugar de fortalecer a la organización, la debilitan. Algunas empresas, en su afán por reinventarse, introducen estructuras o metodologías que no encajan con su esencia. Otras, creyendo que la cultura es un elemento secundario, la dejan en segundo plano hasta que los problemas se hacen evidentes. Pero cuando la identidad de una empresa se ve afectada, las consecuencias son profundas, afectando, tarde o temprano, los resultados.
Para evitar que un proceso de cambio termine convirtiéndose en un problema, es fundamental que los líderes se tomen el tiempo de escuchar y comprender
Como lo dicen claramente Ronald Heifetz y Marty Linsky en su teoría de liderazgo adaptativo: no se trata de llegar con un plan predefinido y aplicarlo sin más, sino de entender y honrar la historia, los valores y la dinámica organizacional. Solo así podrán identificar qué aspectos pueden evolucionar y cuáles deben preservarse, como lo describen los autores en La práctica del liderazgo adaptativo.
Las transformaciones no necesitan ser radicales para ser efectivas. A veces, pequeños ajustes en la forma de trabajar pueden generar más impacto que una reestructuración completa. Respetar lo que funciona y adaptarlo a las nuevas necesidades puede ser más sostenible que imponer un modelo ajeno a la realidad de la empresa. Un buen ejemplo de ello, lo podemos encontrar en el personaje de Max Goodman, en la serie New Amsterdam, que en 2024 lideró el ranking de series en España y vuelve a hacerlo por estos días con el reestreno. En la serie, Goodman es designado director médico del hospital New Amsterdam de Nueva York y convierte con su estilo de liderazgo a este centro de salud pública en uno de los más eficientes de EE.UU. Que la serie tenga tanta repercusión no es casual, ya que se basa en un caso real.
La cultura organizacional no es estática, pero tampoco puede ser manipulada sin consecuencias. Cada cambio, por pequeño que sea, tiene un efecto en la percepción y el compromiso de los equipos. Los líderes que comprenden esto, pueden impulsar transformaciones que refuerzan la identidad de la empresa en lugar de debilitarla.
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Por Gabriel Weinstein, Managing Partner para Europa de Olivia