En todo el mundo, las empresas tienen problemas para cubrir puestos claves. Para muchos, la solución pasa por cambiar el set de reglas que las componen y se hagan más “humanas”. Pensemos juntos qué puede representar eso.
Uno de los fenómenos que más me deslumbra es el resultado que deja la tormenta perfecta del mix de eventos que impactó sobre nuestras organizaciones los últimos tres años. El cambio de paradigma que aceleró la pandemia generó despidos y renuncias por millones y en todo el mundo. Solo en los EE.UU., el mercado de referencia para muchos de nosotros, un 28% de la fuerza laboral admite haber sido despedido por lo menos una vez en los últimos dos años, según una encuesta representativa de CNBC realizada en junio 2022. Por su parte, más de 57 millones de personas renunciaron a su trabajo entre enero de 2021 y febrero de 2022, según las estadísticas de la Oficina de Trabajo de los EE.UU. en lo que se pasó a llamar la “Gran Renuncia”. Los números se repiten si bien con menos intensidad en Europa y en gran parte de los mercados más desarrollados. Mientras, los aeropuertos en Europa y EE.UU sufren por la falta de maleteros y despachantes. Los restaurantes sufren por la falta de camareros. La industria sufre por la falta de personal técnico como torneros, soldadoras o transportistas.
Ante estos cambios y faltantes, un reclamo suena cada vez más fuerte en el mercado. “Debemos humanizar nuestras empresas”. Después de lo vivido, no puedo estar más de acuerdo. Sin embargo, creo que es importante que sepamos de qué estamos hablando cuando hablamos de “humanizar”. Y ahí los datos nos indican que humanizar nuestras compañías va mucho más allá de la discusión por un modelo “híbrido”, “flexible” o “integrado”. Por eso, los invito a acompañarme para pensar qué puede significar “humanizar” realmente.
La motivación que llevamos dentro
Un primer concepto que quiero destacar es la importancia de entender la diversidad de motivos por los que una persona trabaja. Si algo nos recuerda el presente es que una persona ya no trabaja únicamente por un sueldo. La motivación intrínseca de nuestra vida laboral es hoy mucho más diversa y diferenciada que lo fue antes.
Desde nuestra experiencia en Olivia ayudando a empresas en todo el mundo a transformarse, descubrimos que estos diferentes anhelos y necesidades se pueden ordenar bajo tres grandes perfiles de personas. Seguramente habrá otras formas de diferenciar las distintas tribus que conviven en una empresa, sin embargo, estos tres nos permiten agrupar y reflejar los principales anhelos que llevan a una persona cada mañana a trabajar:
- Los “exploradores”: son personas que están en una etapa de gran necesidad de aprendizaje. No buscan necesariamente un cargo o un salario diferenciador, sino que su principal interés es enriquecer su experiencia profesional y -en no pocos casos- prepararse para dar el próximo paso. Por lo tanto, su motivación del trabajo no se centra en “hacer carrera” sino de generarle valor a su perfil profesional. Su principal demanda a la empresa es una proyección de oportunidades de crecimiento y que esta se cumpla.
- Los “proveedores”: son personas cuya prioridad es la seguridad que le genera un empleo para poder proveer sustento a la familia o a sí mismo. Su principal necesidad es entonces que su empleo perdure. Esta persona es propensa a adaptarse a cualquier modelo de negocio en pos de asegurar ese porvenir. Su principal demanda a la empresa es la transparencia en cuanto a la seguridad de su puesto.
- Los “creyentes”: son personas cuya motivación por trabajar se centra en la identificación con el propósito de la empresa; la causa por la cual la compañía hace lo que hace o representa. La principal demanda de este grupo a la empresa es que la organización sea fiel hasta en las últimas instancias con lo que dice. O sea, la identificación de este grupo de colaboradores se basa en la coherencia que tenga la empresa de cara al futuro.
Esta suerte de clasificación tiene su piedra basal, evidentemente en la herencia que dejó la Revolución Industrial que definió que una persona trabaja principalmente por un salario. A medida que el modelo productivo cambió, la diversidad de perfiles creció. Hoy, donde antes había un motivo que impulsaba a las personas a trabajar, hay varios.
El punto que suele olvidarse es que todos estos motivos y necesidades conviven en nuestra empresa y, en su conjunto, le aportan valor. Y este valor no responde ni a una cuestión de edad, de experiencia de vida ni grupo social sino a la motivación que impulsa a cada grupo.
Evidentemente habrá motivaciones que tengan más propensión hacia un grupo de objetivos y menos a otro. Por ejemplo, los US Marines, como organización, presentan un porcentaje de “creyentes” mayor al de una cadena de supermercados, considerando el propósito que hace a la razón de ser de los US Marines. No obstante, también los US Marines tienen su porcentaje de “proveedores” y “exploradores” y a través de todas las edades.
El liderazgo basado en una conversación de bordes difusos
Es esta diversidad cada vez más rica que hoy nos interpela como líderes. “Humanizar” nuestras organizaciones pasa por reconocer de forma equitativa los motivos por los cuales nuestros colaboradores vienen a trabajar cada día. Por seguir el ejemplo, debemos saber interactuar con ellos desde la capacidad inspiradora que requieren los “creyentes”; desde el desafío que piden los “exploradores”; pero también desde el reconocimiento que esperan los “proveedores”. Pero, al mismo tiempo y quizás más importante aún, debemos saber hacerlo velando porque cada uno se entienda como una parte tan importante como la otra en este sistema que es nuestra organización.
Es por eso, que este liderazgo se basa en una constante conversación de bordes difusos que exige ser transparente y respetuosa en todo sentido. Es una conversación que focaliza y hace evidente la adaptabilidad de la persona al sistema más que del sistema a la persona y que implica por igual al CEO, la jefa, el operario como a la becaria.
La base para lograrlo es una cultura de aprendizaje, de desarrollo personal y profesional que permite unir todas estas motivaciones en una visión conjunta. Una cultura que favorezca una motivación única -por ejemplo exclusivamente los intereses de los “exploradores”- vivirá indefectiblemente las consecuencias de no ser sustentable en el tiempo y sufrir cuando los vientos macroeconómicos cambien. Los despidos masivos en las grandes empresas tecnológicas de estos días reflejan exactamente esa realidad.
Nuestra cultura organizacional necesita poder abarcar más que priorizar. Lo lograremos mediante un liderazgo basado tanto en los desafíos, como en la retroalimentación y la preservación de la seguridad económica. Porque si en nuestra organización no tenemos los valores de justicia, equidad y reconocimiento implementados, todo lo antedicho no se sustenta.
En consecuencia, el liderazgo ya no puede concentrarse únicamente en el negocio sino especialmente en las personas y, desde allí, en la sinergia colectiva que representa una cultura basada en el aprendizaje, el respeto y la visión para preservar un futuro en común. Aquí empieza la humanización de nuestras empresas.
Por Alberto Bethke, Socio Fundador de OLIVIA.
