El liderazgo necesita de personas que saben intervenir en el sistema, comprometiéndolo a una visión de reinvención constante. Algunas ideas para saber cómo hacerlo y ejemplos para creerlo.
Hablamos en mi última columna de la importancia de entender que la era del liderazgo mesiánico al estilo de una Jack Welch of Lee Iacocca terminó (si es que alguna vez la hubo). Para entenderlo desde otro lugar, hacíamos referencia al destino que corrieron Los Beatles en comparación con el presente continuo que lograron los Rolling Stones hasta el día de hoy. Su diferencial no fue la calidad de su música, que es indiscutida en ambos casos. Su diferencial terminó siendo el tipo de liderazgo. A diferencia de los cuatro de Liverpool, los Stones se caracterizan hasta el día de hoy por un liderazgo que desde la visión individual opera y privilegia la evolución del sistema sobre las ganancias individuales. O sea, un liderazgo que privilegia el todo y el con todos, en lugar del seguimiento al superhéroe solitario.
Es que, para sobrevivir y perdurar, todo sistema está obligado a crecer, a evolucionar en valor. La Ley de Rendimiento Marginal Decreciente nos enseña que ese crecimiento no pasa necesariamente por el tamaño de nuestra organización sino mucho más por la validez de su propuesta de valor; por su mejora; por su sofisticación. En una palabra: por reinventarnos como sistema. En el momento en el que dejamos de aspirar a ello empezamos a quedarnos en el tiempo; empezamos a caer víctimas de la obsolescencia y, en última instancia, a desaparecer. Para lograrlo nuestras organizaciones requieren de ese liderazgo y ese liderazgo solo puede accionar desde nuestra cultura organizacional, que conforma las base de nuestro accionar como grupo humano hacia una visión de futuro compartida.
El camino de la evolución
Uno de los mejores ejemplos de una empresa que logró ese difícil arte es Johnny Walker. Su primera reinvención fue desarrollar el concepto del “Blended Whisky”. Con su fórmula, la empresa logró la primera masificación de la bebida. Más tarde, entendió que su oportunidad pasaba por convertirse en un negocio global. Para ello, en tiempos en los cuales, Internet no era ni una utopía, desarrolló la icónica botella cuadrada. ¿Su funcionalidad para su visión global? La botella ocupa el espacio de un embalaje sin dejar espacio para roces, ni roturas. Además, innovó con una etiqueta en diagonal. ¿Su funcionalidad para la visión global? Le permitía aprovechar el mismo formato de botella para distintos productos y con el beneficio de utilizar letras más grandes que sus competidores. Sin embargo, el logro mayor llegó con el claim del “Keep Walking; Johnny Walker”. Pocos mensajes lograron adaptarse a una realidad cambiante de forma tan sutil como el “Keep Walking”, convirtiendo a Johnny Walker en un sinónimo de perpetuidad. Confirma así que, ya sea por el producto, por el packaging o por el mantra, una empresa necesita reinventarse de forma constante para hacerse indispensable en el tiempo.
Ahora bien, los tiempos que corren -llámense crisis bancaria; crisis energética; crisis geopolítica; o crisis democrática- nos recuerdan cada día que esa evolución nos exige reinventarnos en una frecuencia cada vez más corta. La pregunta que nos debemos hacer entonces es cómo logramos sostener ese ciclo de reinvención a través de nuestro liderazgo y en un plazo que acorta diariamente sus plazos. Cómo intervenimos en nuestra organización para generar una cultura de cambio y transformación continua.
La intervención: una secuencia de pasos a distintas velocidades
El primer paso es el de siempre, articular una visión de futuro que sea adoptada por toda la empresa. El liderazgo que prioriza la evolución del sistema se centra en ayudarle a la organización a definir el objetivo a alcanzar. Sin embargo, el o los líderes no intervienen en el cómo o en el qué hay que hacer para alcanzar ese objetivo. En cambio, priorizan buscar el consenso y la adhesión de la compañía sobre esa visión de futuro. En un segundo paso, el liderazgo facilitará que la organización misma encuentre el mejor camino para hacerlo. Nuevamente, este tipo de liderazgo interviene priorizando sostener el cambio sobre la base de una cultura que acepta y se compromete al cambio.
Mencionábamos en mi nota anterior el caso concreto de Hubert Joly, de BestBuy. Otro, quizás más reciente es el de Herbert Diess, el que hasta el 2022 era CEO de Volkswagen y que impulsó la transformación del mayor grupo automotriz del mundo a cambiar del modelo de negocio hacia el vehículo eléctrico. Su ejemplo en comparación con el de Joly, de BestBuy, nos sirve también para entender la importancia de que el liderazgo sepa interpretar y accionar correctamente sobre la cultura de la organización. Mientras, Joly supo iniciar, sostener y alcanzar el objetivo de la transformación en el tiempo, Diess logró que el grupo automovilístico se encolumne detrás de la visión del cambio hacia el vehículo eléctrico, pero sin poder absorber la velocidad del cambio que él proponía. En julio de 2022, a dos años de iniciarse el proceso de cambio, la compañía desvinculó al ejecutivo en julio. No por marcar una visión demasiada ambiciosa (entre otros, para 2035 VW ya no venderá autos con motores a combustión en Europa), sino por la resistencia interna que le generó al grupo que hoy emplea a más de 660.000 personas en el mundo.
Los ejemplos nos recuerdan que una visión de futuro siempre contiene un elemento de utopía. Esa utopía no puede ser un objetivo en sí mismo, sino que es un anhelo que va modificando las conductas del sistema en esa dirección. En otras palabras, el líder debe permitirse soñar con algo que no existe en el presente, pero está obligado a saber articularlo de tal forma que la compañía -el sistema- sea capaz de incorporarlo a su ADN.
La herramienta: una secuencia de silencios y encuentros
Intervenir en el sistema requiere del líder tener las capacidades conversacionales para lograr la adhesión en esa dirección. Para ello debe saber articularlas. Esto requerirá, saber generar el espacio para debatirlas, también poder enseñarlas y, más que nada, ayudar para que las personas puedan imaginarse el futuro. Para lograr todo ello, el liderazgo debe tener principalmente la capacidad de escucha que le permita interactuar con los engranajes del sistema, conociendo y respetando las realidades que vive el sistema.
Solo así podrá empezar a influenciar para que los engranajes del sistema -los ritos y rituales que conforman la cultura de la compañía – generen las modificaciones que la visión de futuro planteada exige. Dicho de otra forma, él o la líder que trabaja para la evolución del sistema -la organización- no desconoce o desatiende los problemas del presente, sino que construye desde allí el futuro soñado; la visión de futuro acordada entre todos. Hubert Joly supo hacerlo en BestBuy, Herbert Diess, no.
Entonces, el pilar sobre el que construye este liderazgo es uno sólo “las personas”; no los márgenes, ni las tasas de crecimiento. El líder que busca la evolución constante se focaliza y centra su hacer en las personas que componen su organización. Trabaja sobre el vínculo que los unen en el objetivo común que es mantener vigente el modelo de negocios para que sea valioso también a futuro para su ecosistema y, así la sociedad toda. En comparación con los líderes del tipo superestrella, este liderazgo no lo hace con un equipo de seguidores sino con un equipo de especialistas que, cada uno sabe más que él o la líder.
Rodearse de los mejores
Para graficarlo sirva el ejemplo de Klaus Ploenzke . Este alemán de hoy 87 años es fundador de lo que sería luego la Ploenzke AG, una de las tecnológicas más sofisticadas que nacieron en los años 90 en Alemania. En una charla que mantuvimos en 2000, le pregunté cuál había sido el secreto de poder convertir una pyme informática fundada en 1969 en la pequeña ciudad de Wiesbaden en una corporación, con impacto global y en un referente europeo de su sector. Su repuesta fue tan simple como clara: “Siempre busqué rodearme de los mejores y me aseguré de que sepan más que yo. Entendí mi función en lograr que funcionen como un equipo y que, desde allí, trabajáramos siempre desde la confianza y el entusiasmo que generan los objetivos comunes”. Ploenzke también me enseñó la importancia que tiene para este tipo de liderazgo la humildad. Porque es la humildad, sino la vulnerabilidad, la que genera la empatía para que nuestros colaboradores quieran trabajar juntos en las buenas y en las malas, para esforzarse más allá de lo conveniente y para no tomar un “no sé” como una debilidad para aprovechar sino como una invitación a solucionar.
Resumiendo, el liderazgo que trabaja desde el sistema, para que ese sistema tenga un futuro, interviene conociendo a fondo los “engranajes” de la compañía que quiere llevar al futuro; los respeta pero no deja de cuestionarlos y trabajar para redefinirlos acorde a la visión de futuro, poniendo siempre a las personas en el centro. Desde esa visión, me sorprende que haya quien identifique a Vladimir Putin y a quienes siguen su ejemplo, como un líder que puede llevar a su organización – Rusia – a evolucionar y perdurar. Quizás también él haría bien en escuchar más a los Rolling Stones. Al fin y al cabo, el grupo logró su marca en la historia geopolítica. El 25 de marzo 2016, los cuatro británicos tocaron en La Habana, Cuba, en un concierto gratuito que reunió a más de 500.000 personas y animó a varias generaciones de cubanos a pensarse de forma distinta y a contemplar un futuro distinto al de sus padres.
Por Alberto Bethke, CEO y socio fundador de OLIVIA
