Pocos lo habrían imaginado, pero también organizaciones pueden ser víctimas del “Dilema del Prisionero”. Recordemos: el concepto muestra que dos jugadores pueden elegir no cooperar, incluso si ello va en contra del interés de ambas partes. La Nueva Normalidad que deja la pandemia permite a las organizaciones aprovechar ese dilema.
Inicialmente fue desarrollado por los investigadores Merrill M. Flood y Melvin Dresher mientras trabajaban para la corporación RAND, un think-tank estadounidense, en 1950. Poco después, Albert W. Tucker formalizó el trabajo bajo el nombre de”Dilema del Prisionero” y lo convirtió en una de las partes principales de la teoría de los juegos.
En estos tiempos de pandemia, las empresas y organizaciones de todo el mundo se enfrentan a un problema similar de suma cero o nulo. El disparador es la larga cuarentena que sufre la mitad del planeta. Los “jugadores”: los empleados o colaboradores, por un lado, y los líderes de las empresas para las que trabajan, por el otro.
En varios mercados del mundo hubo muestras de que las personas, después de pasar hasta más de 100 días encerrados, como en casi todos los países de América latina o algunos de Asia como los más largos, no quieren volver a sus puestos de trabajo. Ya sea por razones de temor a infectarse en la vía pública o por hacerlo en el lugar de trabajo, las personas sienten temor a volver a la vieja normalidad.
En el otro lado, están las organizaciones que por razones de no contar con espacios diseñados para la nueva normalidad no se animan a dar el paso de invitar con nuevas propuestas a su plantel a volver.
Sin embargo, más allá del desafío de encontrar una nueva forma de “convivir” en un espacio que aún no está bien definido, la situación que deja esta pandemia es también una oportunidad como pocas veces las hubo.
Un desafío que esconde una oportunidad única
Es ya un lugar común que el trauma del COVID19 marca un antes y después para las estructuras de trabajo en todo el mundo. Este nuevo mundo recién se encamina a poder definir las reglas y dinámicas que regirán nuestra vida laboral a futuro. Y si bien no hay -hoy- una hoja de ruta, sí permite adelantarse: las personas que forman parte de las organizaciones tienen la gran oportunidad de definir en conjunto cómo será el camino hacia esa nueva normalidad.
Un aprendizaje que ya dejan los meses de distanciamiento y aislamiento es que la pandemia no distingue entre CEO, operarios, gerentes o pasantes. La pandemia nos enfrenta con nuestros miedos más básicos; no sabe de cargos, ni jerarquías. La excepcionalidad que generó nos obligó a vernos -muchas veces a través de una pantalla- despojados de símbolos (oficinas, mesas de directorio, líneas de producción, autos). Esa visión es la que la salida de la pandemia permitirá aprovechar: focalizar como organización en el conjunto de personas que somos, más que en el conjunto de las funciones que cumplimos. Más que el miedo al futuro, la experiencia compartida que esta excepcionalidad nos hizo (y hace) vivir habilita a cada organización a redefinir su vínculo.
Una experiencia que amplía la mirada Uno de los contrastes más interesantes que resaltó la reciente encuesta que realizó Olivia entre 150 ejecutivos de empresa en siete países de América Latina es el siguiente: un 72% de los encuestados afirmó que una de sus prioridades para la post pandemia está en desarrollar nuevos canales para entender mejor a sus clientes. Al mismo tiempo, el 66% indicó no tener visibilidad de los cambios que tendrá en sus
propios colaboradores el New Normal.
El desfasaje que revelan estos números deja en evidencia la oportunidad que deja la pandemia. Juntos, dirección y equipos de trabajo, pueden desafiar la “experiencia del empleado” y llevarla a “experiencias de personas” y eso en un ámbito 360º. Todo desde la experiencia de haber padecido juntos como personas una situación excepcional, como lo es una pandemia.
El desafío -no solo para las áreas de Recursos Humanos sino para los líderes de la organización- estará en saber adecuar sus propias dinámicas para hacerlo. La buena noticia es que la pandemia dejó más de una experiencia que puede servir como base en ese camino. Algunos ejemplos:
a. Comunicación: Hay organizaciones en donde la cultura del “mail” sigue siendo preponderante. La “relación” con sus equipos se basa en enviar mails y comunicaciones despersonalizadas. Los días de confinamiento enseñan otras
prácticas para comunicarse; no solo para hacerlo más fácil e inmediato sino para generar el “contacto” que las personas hoy necesitan más que nunca para coordinarse.
b. Operación: Los días de cuarentena dejan en evidencia que los tiempos de reacción cambiaron para toda la cadena de valor de una organización. No obstante, son cantidad las empresas que siguen impulsando la dinámica del
trabajo “asíncrono”. Es decir, yo hago, tu revisas. Eso cuando los tiempos de cuarentena enseñaron que, en más de un caso, adaptarse a una dinámica de trabajo colaborativo “en línea” es posible. La fórmula pasó del iterar a
“construyamos en conjunto”.
c. Liderazgo: Gerencias o jefaturas de áreas tratan, en muchos casos, mantener la rutina de -lejos de sus equipos- seguir controlando “tiempos y presencia”. Tanto es así que ya han salido varias Apps de “control”. Su foco: el trabajo
remoto. A quienes la implementan habría que recordarles que un nuevo paradigma de la Nueva Normalidad se basa justamente en el trabajo distribuido y por objetivos para generar valor.
Es apasionante imaginarse cómo sobre estas y otras experiencias el ecosistema que es una organización puede reencontrarse sobre un denominador común que es la persona.
Por Alejandro Goldstein, Marcelo Blechman y Paula De Caro, socios de OLIVIA
Para saber más: En la edición de Whisky Stories, que acaba de salir, nuestros socios Elias Alejandro Goldstein, Paula De Caro y Marcelo Blechman, cuentan cómo las organizaciones pueden identificar hoy la una oportunidad única para reformular la relación empleado-empresa. Escúchalos activando este link:
