Hay un ejercicio que puede hacerse en cualquier comité de dirección. Se leen frases en voz alta y hay que decidir si califican como feedback o como insulto:
“Una cosa es no tenerle miedo al fracaso y otra es perderle el respeto.”
“Te lo podría explicar más despacio, pero no creo que la velocidad sea el problema.”
“Hay gente que no es parte de la solución, ni siquiera del problema: solo del organigrama.”
“Lo fantástico de esa idea es que no deja margen para empeorar.”
“Tiene una habilidad única para generar movimiento sin generar avance.”
El juego es divertido durante unos minutos. Después aparece la pregunta incómoda: en la mayoría de las organizaciones, la persona a la que se le dice cualquiera de estas frases sale de la reunión convencida de que le fue bien.
Y ese es el problema real. No el insulto elegante, que al menos tiene la virtud de ser preciso. El problema es su opuesto: el mensaje tan envuelto, tan atenuado, tan traducido a clave positiva, que nunca llega a destino.
La escena se repite. Alguien entrega un informe que está mal. La versión clara sería decir que hay que rehacerlo. La versión que efectivamente se dice es que el trabajo está bien, que se aprecia el esfuerzo y que hay algunas oportunidades de mejora. La persona agradece, se va con la sensación de haber sido valorada y no cambia absolutamente nada.
Seis meses después llega la conversación difícil de verdad: la que informa una decisión ya tomada. Y la reacción es siempre la misma pregunta, que además es legítima: por qué nadie lo dijo antes. La respuesta honesta suele ser que sí se dijo, pero de una forma tan cuidadosa que era indistinguible de un elogio.
Los datos acompañan esta lectura. Una investigación de Zenger/Folkman publicada en Harvard Business Review sobre 899 personas encontró que el 57% prefiere recibir feedback correctivo antes que reconocimiento, y que el 72% cree que su desempeño mejoraría si sus líderes señalaran con claridad lo que hay que corregir. El 92% coincide en que el feedback negativo, entregado de manera adecuada, mejora el desempeño. La demanda existe. Lo que escasea es la oferta.
Buena parte de este maquillaje se ampara en un concepto que se entendió al revés. La seguridad psicológica no significa que nadie incomode a nadie.
Amy Edmondson, la investigadora de Harvard que instaló el término, lleva años corrigiendo públicamente esa lectura. En su marco de trabajo, la seguridad psicológica se cruza con el nivel de exigencia y da cuatro escenarios posibles. Alta seguridad con baja exigencia produce una zona de confort: la gente habla, pero nada de lo que dice tiene consecuencia. Baja seguridad con alta exigencia produce una zona de ansiedad, donde nadie se anima a levantar la mano. Baja seguridad con baja exigencia produce apatía. Solo la combinación de alta seguridad y alta exigencia genera lo que ella llama zona de aprendizaje: equipos capaces de sostener las conversaciones difíciles que producen progreso real.
Dicho de otro modo: la seguridad psicológica no es la ausencia de conversaciones incómodas. Es la condición que permite tenerlas sin que se rompa nada.
Si se dejan de lado el mensaje y la forma, lo que queda es la intención. Y la intención es lo que el otro efectivamente lee, muchas veces antes que las palabras.
Kim Scott lo sistematizó en el modelo de Radical Candor, que cruza dos ejes: el interés genuino por la otra persona y la disposición a desafiarla de manera directa. Cuando hay interés pero no desafío, aparece lo que ella llama empatía ruinosa —el error más frecuente de la gente bienintencionada, y el que más daño hace a largo plazo—. Cuando hay desafío pero no interés genuino, aparece la agresión. Y cuando no hay ninguna de las dos cosas, aparece lo peor: el elogio en la cara y la crítica por detrás.
Vale una aclaración, porque el péndulo tiene otro extremo. Muchos ejecutivos con veinte o treinta años de carrera recuerdan con afecto a jefes que hoy serían indefendibles, gente capaz de decir cualquier cosa sin filtro alguno. Esos estilos no son replicables ni deseables. Pero tenían una propiedad que el feedback contemporáneo perdió: el mensaje llegaba. La tarea no es volver atrás, sino recuperar la claridad sin resignar el respeto.
Toda esta discusión suele plantearse en un solo sentido, como si el problema fuera exclusivamente de quien habla. No lo es.
En el episodio surgió un ejemplo poco convencional: Ozzy Osbourne, que se consideraba a sí mismo mediocre en casi todo lo que hacía. Precisamente por eso tenía por delante una curva de aprendizaje enorme, y terminó convirtiéndose en un maestro de su industria. No sostuvo una versión inflada de sí mismo, y eso le dejó espacio para crecer.
El contraste es la persona que entra a una reunión con la batería de excusas ya preparada, lista para refutar cualquier observación antes de haberla escuchado. Con ese interlocutor, el mejor feedback del mundo rebota. La honestidad requiere dos partes: alguien dispuesto a decir y alguien dispuesto a escuchar. Sin la segunda, la primera es un monólogo.
Un buen vínculo no se mide por la ausencia de fricción. Se mide por lo que resiste: es aquel en el que se puede decir algo duro y la relación sigue en pie.
Esa es, en el fondo, la definición operativa de seguridad psicológica que las organizaciones necesitan. No un clima donde nadie incomoda a nadie, sino uno donde incomodar no cuesta el vínculo. Mientras se confunda una cosa con la otra, se seguirá llamando cuidado a lo que en realidad es evasión, y se seguirá descubriendo demasiado tarde que el mensaje nunca había llegado.
Escucha el episodio completo “El feedback que nadie entiende (y nadie se anima a dar) en las organizaciones” por Olivia Play For Business.
Por Ezequiel Kieczkier, socio fundador y CEO de Olivia.