Aquel día de 2018 el CEO podía darse por satisfecho cuando llegó a su oficina para recoger sus cosas y despedirse. Tras cinco años de transformación a corazón abierto en una empresa que representaba un ícono de la matriz industrial en Europa, le acababa de presentar a accionistas, sindicatos, empleados y mercados un balance que brillaba por todas partes: la excelente previsión de ventas de todas las áreas de negocio del conglomerado; los ingresos rozaban máximos históricos; la estructura del grupo había adelgazado, la plantilla estaba más motivada y capacitada ante los nuevos retos; el desarrollo de productos estaba engranado sobre principios de agilidad; y también habían alcanzado y superado a su principal competidor global en cuanto a capitalización bursátil. Tan bien estaban las cosas, que su empresa se había podido dar el lujo de lanzar una OPA sobre uno de sus principales competidores europeos. Con todo derecho, el consejero delegado podría haber escrito ese día en su agenda: ¡Misión cumplida! Pero, no.
En la soledad de su despacho, volvió a hacerse la pregunta que le había acompañado estos años: ¿cuál de nuestras diez líneas de negocio no necesitarán nuestros clientes en el futuro? La respuesta era dura: tres. La siguiente cuestión no lo era menos: ¿cómo debería presentarse nuestra empresa en los próximos cinco años? Con la estructura actual la compañía es demasiado pesada para enfrentarse al mercado que tendremos por delante, pensó.
Transcurridos tres años, la compañía no existe ya en su forma original. Bajo el liderazgo del hoy exCEO, se dividió en tres unidades independientes, finiquitando una historia de más de 170 años: las tres compañías que surgieron del conglomerado más antiguo de Alemania, hoy, están listadas en el DAX. Por la valoración bursátil, podría decirse que representan el grupo más valioso del índice de referencia alemán: por lo que valen las tres empresas hoy, se podrían adquirir Adidas, Daimler y BASF conjuntamente.
Esta historia no es ficción. La compañía existe: Siemens. También su CEO, Joe Kaeser, quien dio lugar a las tres compañías que de la matriz solo heredaron el nombre: Siemens Healthineers (Salud), Siemens Energy (Energía) y Siemens AG (Digitalización).
"Disrupt Yourself"
En estos días de balance y reinicio, pienso mucho en este alemán, de 64 años, conocido por su estilo tan tranquilo como asertivo. El hoy ex CEO, en febrero de 2021, pasó a integrar el Consejo de Supervisión de Siemens Energy.
El ejemplo de Joe Kaeser es un ejemplo de máximo nivel. El de Herbert Diess, consejero delegado de Volkswagen, va camino de ser otro. Referente destacado lo es también el danés Jim Hageman Snabe, ex co CEO de SAP (2010 2014 junto a Bill McDermott). Más cercano, el más reciente, anticipándose al próximo ciclo, puede considerarse el relevo de Pablo Isla al frente de Inditex en un momento dulce para la empresa de Arteixo. Desde fuera, no se veía a primera vista una necesidad de cambio habiendo adelantado a gigantes como GAP o H&M, pero la capacidad de Zara de adaptarse y anticiparse siempre han sido las claves de su éxito.
El modelo de "Crisis Mindset"
Son numerosas las organizaciones que no han sucumbido o no se han paralizado ante la crisis, sino que lograron crecer y fortalecerse. Más allá de los Amazon o los Zoom del momento, son y han sido empresas de mercados tradicionales que también lograron recorrer la crisis de forma positiva. Su distintivo es un estado mental, un mindset, que, siguiendo el ejemplo de Kaeser y la teoría de Whitney Johnson, habían hecho del desafío un hábito ya antes de la pandemia.
Este tipo de mentalidad - que llamamos Crisis Mindset- lo hemos confirmado en una investigación realizada por Olivia entre diferentes perfiles de empresas. Según este estudio, Crisis Mindset se compone de un conjunto de capacidades organizacionales e individuales que generan las habilidades para estar siempre delante de la próxima crisis. Porque, si queremos que nuestras organizaciones no solo sobrevivan, sino que tengan vigencia en el mercado del futuro, estamos obligados a repensarlas continuamente.
Ahora bien, comenzar a atravesar este es menos complejo de lo que uno se imagina. Podríamos comenzar generando mecanismos que nos permitan evitar los sesgos: cuando uno analiza su propia compañía desde el rol de siempre, más temprano que tarde, cree su propio mensaje. Para evitarlo, debería intentar analizar a su compañía desde una visión externa.
En definitiva, todo apunta a cuestionarnos de forma continua por qué hacemos lo que hacemos. Hacernos esa simple pregunta con la profundidad y periodicidad adecuadas puede ser tan poderoso como para "disrumpir" tu propia organización antes de que nos obligue a hacerlo el mercado, la crisis o el próximo diluvio.
Por Gabriel Weinstein, Managing Director de OLIVIA para Europa
