Las organizaciones de mercados más desarrollados solían mirar con una mezcla de superioridad y lástima a sus pares de mercados de crisis recurrentes. Los días que vive el mundo, recuerda que llegó el momento para aprender de estos últimos.
En los primeros días de agosto, en una reunión con las gerencias de un cliente corporativo, estábamos definiendo un importante proyecto de transformación digital. El gerente a cargo, luego de más de una hora de alineamiento, le pregunta a cada gerente si cuenta con el apoyo de cada uno para el proyecto. La respuesta fue en todos los casos afirmativa, con una excepción: el ultimo. “No sé”, fue su respuesta. A la repregunta del gerente sobre el por qué, la respuesta fue: “Porque no estoy seguro”. La experiencia me recordó que el tratar de “estar seguro” es lo que la mayoría de las veces hace que los proyectos tomen demasiado tiempo hasta tener la luz verde. Especialmente en economías estables y con un track récord macroeconómico sin altibajos, como la de Chile hasta ahora, la experiencia enseña que se invierte demasiado tiempo para asegurarse contra toda incógnita. Sin embargo, cuando el factor humano es el decidor en un ambiente de incertidumbre, apoyarlo (al factor humano) es la mejor inversión que podemos hacer.
En Olivia siempre hemos dicho que los cambios se dan por dos causas: por visión o crisis. Por muchos años, hemos administrado transformaciones organizacionales y proyectos de cambio, fundamentalmente por visión, sobretodo en Chile. Estos cambios son potentes, pero difíciles y, claro está, costosos. Pero para lograr dar ese paso, la experiencia enseña que el camino pasa por convencer, acordar, negociar, empujar y, en definitiva, invertir tiempo, energía y dinero para que sean cambios exitosos y, luego, sustentables.
Como contraparte, aprendimos que los cambios por crisis tienen un efecto acelerador inherente a la misma crisis. En las últimas semanas y meses hemos visto como empresas que estaban lejos de la digitalización en el trabajo -de las cuales muchas sólo tenían proyectos para lograr ese objetivo en el mediano plazo-, tuvieron que hacerlo en semanas o días. Todo, sin planificación, con el dolor que un cambio repentino siempre impone pero -para sorpresa de muchos- con resultados finales respetables para toda la organización. COVID19 convirtió en el facilitador involuntario para una toma de decisiones que, en la vida anterior a la pandemia, hubiera tomado quizás años en tomarse. La crisis logró quebrar la resistencia inherente en toda organización tradicional a las definiciones rápidas y enfocadas desde el propósito.
¿Se imaginan desarrollar un cambio con lo mejor que nos pueda dejar una crisis pero con apoyo? ¿Se imaginan poder capitalizar toda la fuerza y arrastre que trae un cambio por crisis, invirtiendo para que ese cambio sea más profundo, definitivo y alineado con las estrategias de la organización? En su libro Start-Up Nation, los autores Dan Senor y Paul Singer (Hachette Book Group, 2009) dan una idea de hasta dónde permite llegar un mindset que busca la eficiencia sobre todas las cosas. Más que los ejemplos de organizaciones (empresas, entidades) que presenta la obra, lo que rescato en este contexto es como una sociedad logró -por motivos de supervivencia, en gran parte- convertir lo mejor de un crisis management efectivo en la base de la cultura rectora de su economía y empresas.
No creo que sea casualidad que varios países que viven en constantes cambios, conflictos e inestabilidades estén entre los mas innovadores o en los cuales nazca y crezca una cantidad de Unicornios inusual si se compara con sus condiciones macroeconómicas, como es el caso de la mencionada Israel, pero también Brasil o la Argentina, por ejemplo.
En ese sentido, muchas economías, que hasta la explosión de la pandemia tenían una imagen de credibilidad y solidez (por ejemplo: Chile o incluso algunas europeas), se ven hoy más desafiadas que otras. Entre las razones se podrían sumar: el no saber vivir en crisis; el no saber invertir para salir del status quo; el no animarse o saber arriesgarse para ver resultados distintos; el no saber apalancar pruebas de concepto para hacer proyectos de forma ágil en vez de apuntar siempre a grandes proyectos; el querer contar con todos los fundamentos posibles para decidir una línea de acción. En definitiva, el no saber dejar atrás lo “seguro” y atreverse a probar y equivocarse.
Ya lo decía el autor André Gide: “El hombre no puede descubrir nuevos océanos a menos que tenga el coraje de perder de vista la costa”.
Por Marcelo Blechman, socio de OLIVIA