Como consejero formado por el IBGC, participé en el 27.º Congreso del IBGC, en São Paulo, y salí muy impactado por las reflexiones y provocaciones propuestas a lo largo del evento. El tema “El ser humano en el liderazgo de la transformación” pone el foco en la responsabilidad esencialmente humana por el discernimiento y las decisiones de los liderazgos de las organizaciones. Los Consejos de Administración se enfrentan a una contradicción: nunca tuvieron tanta información sobre los riesgos y las transformaciones del mundo y de sus mercados. Pero ¿tienen la misma claridad sobre las capacidades que sus organizaciones necesitan desarrollar para enfrentarlos?
Inteligencia artificial, geopolítica, ciberseguridad, transformación digital y sostenibilidad ya ocupan las agendas. Sin embargo, reconocer tendencias no significa estar preparado para responder a ellas.
El mayor riesgo para 2027 quizás no esté en lo que los consejos desconocen, sino en aquello que ya conocen y aún no logran convertir en decisiones y acciones concretas.
Una encuesta de la National Association of Corporate Directors (NACD), realizada en septiembre de 2026, con 125 encuestados de consejos de empresas que cotizan en bolsa en Estados Unidos, muestra qué temas están presionando sus agendas. Las condiciones económicas, por la inestabilidad permanente de las directrices gubernamentales, aparecen en primer lugar, mencionadas por el 57% de los participantes. A continuación están la inteligencia artificial (53%), la volatilidad geopolítica (46%), la ciberseguridad (37%) y las exigencias regulatorias (28%).
Los números muestran que la agenda de los consejos estadounidenses combina preocupaciones defensivas con la necesidad de adaptación tecnológica.
En Brasil, la encuesta Boardroom Program — Temas Prioritarios para Liderazgos y Miembros de Consejo, de Deloitte, que involucró a 61 organizaciones de distintos sectores, señala la innovación, la expansión y la transformación digital como prioridades estratégicas. La inteligencia artificial, la ciberseguridad, la gestión de riesgos y la sostenibilidad también ganan relevancia.
KPMG Brasil, en su publicación La Agenda del Consejo de Administración: segundo semestre de 2026 y planificación para 2027, agrega desafíos específicos del entorno brasileño: reforma tributaria, cambios regulatorios, gobernanza de datos y desarrollo de liderazgos.
Hay, por lo tanto, una convergencia en las preocupaciones, pero diferencias en las presiones y en los contextos de decisión. Aun así, identificamos una tensión común: los consejos necesitan proteger el presente y, al mismo tiempo, crear las condiciones para negocios que podrán ser radicalmente diferentes.
El problema no parece ser la ausencia de temas relevantes en las agendas. Es la distancia entre discutir los desafíos y desarrollar capacidades organizacionales para enfrentarlos.
Cuando observo todos los principales proyectos de transformación que hemos conducido con esta mirada puesta en las personas, identifico cuatro puntos críticos que deberían estar en la agenda de todas las discusiones del Consejo.
Por el impacto de la ola actual, la mayoría de los consejos ya discute inteligencia artificial. Pero ¿cuántos logran explicar, de manera objetiva, cómo modificará su modelo de negocio, cuáles son las aplicaciones prioritarias que agregan valor e impactan la productividad, cuál debe ser la gobernanza para la integración de la IA en sus negocios y cuáles son las competencias que deben desarrollarse en sus liderazgos?
La tecnología avanza rápidamente y la voracidad de pruebas e implementaciones supera la construcción de una gobernanza responsable que garantice estructuras, procesos de decisión y comportamientos organizacionales que mitiguen riesgos y aseguren integridad, ética y responsabilización.
Se aprueban planes estratégicos, se autorizan inversiones y se hace seguimiento de metas. Sin embargo, ¿cuántos consejos evalúan sistemáticamente si la organización posee la cultura, los liderazgos y las competencias para entregar los resultados prometidos?
El riesgo no está solo en elegir una estrategia equivocada. Está en aprobar una estrategia correcta para una organización incapaz de ejecutarla.
Una empresa puede defender la innovación y castigar el error. Declarar colaboración y recompensar comportamientos individualistas. Promover la autonomía y mantener decisiones excesivamente centralizadas. Estas contradicciones no son solo problemas culturales. Son obstáculos para la ejecución estratégica.
Si la cultura determina cómo las decisiones se transforman en comportamientos, ¿por qué todavía ocupa tan poco espacio en las discusiones estratégicas de muchos consejos?
La sucesión ejecutiva sigue siendo esencial. Pero ¿alcanzará con preparar profesionales para reproducir el modelo de liderazgo actual?
El pensamiento sistémico, el aprendizaje continuo, la colaboración, la fluidez digital y en inteligencia artificial, la capacidad de experimentación y, por último, la adaptabilidad de los liderazgos en entornos inciertos se vuelven competencias críticas. El desafío no es solo identificar quién podrá ocupar los sillones de C-Level. Es comprender qué tipo de liderazgo será necesario para conducir una organización diferente de la que los Consejos pilotean hoy.
Estas cuatro dificultades representan una interpretación de los desafíos de transformación organizacional, y no conclusiones estadísticas medidas directamente por los estudios.
Quizás el principal movimiento sea cambiar la pregunta central de los consejos. En lugar de discutir solamente qué riesgos deben monitorearse, preguntar: ¿qué capacidades necesitamos construir para competir, crecer y generar valor frente a esos riesgos? Este cambio exige cinco decisiones prácticas.
Identificar qué cambios y procesos críticos realmente amenazan o amplían la competitividad del negocio. Definir prioridades, inversiones, responsables e indicadores. No toda tendencia merece una iniciativa, pero toda transformación relevante exige una decisión.
Definir los comportamientos críticos para ejecutar la estrategia. Hacer seguimiento de indicadores de colaboración, autonomía, aprendizaje, innovación y capacidad de cambio. La cultura tiene que dejar de ser solo una declaración de valores para convertirse en una dimensión medible de la ejecución.
Evaluar no solo el desempeño pasado de los ejecutivos, sino su capacidad de conducir transformaciones futuras. Revisar criterios de sucesión, incentivos y experiencias de desarrollo, considerando las hard y soft skills necesarias.
Exigir evidencias de generación de valor, aprendizaje y evolución organizacional. Verificar si las inversiones en IA, innovación y digitalización están produciendo cambios efectivos en el negocio y en las formas de trabajar.
¿Los consejeros poseen repertorio, diversidad de perspectivas y competencias para desafiar constructivamente la estrategia? ¿La dinámica de las reuniones favorece la reflexión sobre el futuro o privilegia presentaciones sobre el pasado?
El consejo no necesita asumir la gestión ejecutiva. Necesita asegurar que la organización desarrolle las condiciones necesarias para ejecutar su estrategia. Eso exige menos dispersión temática y más foco en las transformaciones prioritarias.
Para finalizar, considerando la provocación siempre oportuna de Yuval Noah Harari: la inteligencia es la capacidad de resolver problemas, pero la sabiduría es la capacidad de saber qué problemas resolver. Y entendiendo el papel de los consejeros para la gestión sabia de sus organizaciones, recomiendo algunas preguntas para la próxima reunión de Consejo:
Queda claro que no bastará con demostrar, como consejeros, que conocemos el contexto externo e identificamos los riesgos. Será necesario evidenciar qué hicimos para preparar a la organización para enfrentarlos.
Por Reynaldo Naves, Managing Partner de Olivia Brasil.