«Es hora de refundar la gestión del capital humano y las prácticas culturales de las organizaciones para entender que esta Gran Renuncia es en realidad un Gran Despertar de nuevas necesidades y deseos.»
En poco tiempo y durante la pandemia millones de personas de todo el mundo dejaron sus puestos de trabajo. El fenómeno, que recibe el nombre de Gran Renuncia, en realidad venía cociéndose a fuego lento desde hacía ya algunos años, a partir de condiciones disruptivas en el mercado laboral, incluyendo un acceso sin precedentes al mundo virtual -lo que permite a cada candidato entender qué ofrece cada empleador en cualquier lugar del mundo-, una escasez de talento -profundizada cuando se trata de habilidades digitales, segmento en el que no solo no hay que buscar trabajo, sino que además hay que optar por la mejor entre las propuestas que se reciben- y un redireccionamiento de las personas hacia modelos de trabajo freelance. De hecho, había informes anteriores al COVID-19 que afirmaban que esta modalidad iba a ser la elegida por el 50% de la fuerza laboral para 2020. A esto hay que sumar la volatilidad de las nuevas generaciones, que ya no ven la estabilidad laboral cómo un valor agregado sino como un obstáculo para la adquisición de nuevas experiencias.
Con este caldo de cultivo en plena efervescencia, el coronavirus actuó simplemente como un fósforo en una estación de servicio: la aceleración fue rotunda. En efecto, la pandemia representa un período oscuro para la sociedad, que enfrentó a las personas con tres grandes tensiones que son las claves para entender las tendencias del futuro del trabajo en el presente: las restricciones a la libertad, la finitud de la vida y, en muchos casos, la soledad afrontadas en la cuarentena configuran la justa secuencia de tensión y angustia que busca la respuesta en todos los órdenes de la vida incluido el trabajo.
Las reacciones fueron proporcionales: Como la vida es corta, debemos vivirla con la máxima libertad, haciendo cosas que valgan la pena y con un sentido de comunidad, es decir, en relación con otras personas con las que compartimos un propósito y un conjunto de valores esenciales. La gente comenzó a valorar su salud física y emocional y a buscar nuevas formas de vida -mudarse a la playa, a los suburbios- y de disfrute. El impacto en el trabajo no se hizo esperar.
La consultora especializada en recursos humanos Randstad detectó cambios en las cosas que más valoran los talentos que están eligiendo un empleador. El histórico ganador de la contienda, salario, fue relegado a un segundo puesto. ¿El primero? Un ambiente laboral agradable: una de cada cuatro personas prefiere estar desempleada antes que sentirse infeliz en su trabajo. Aquí empieza a jugar el propósito: un 44% no aceptaría un puesto en una organización que no sea diversa o que no apueste a mejorar por la diversidad y un 47% estaría dispuesto a renunciar si su trabajo le impidiera disfrutar de su vida. Otro atributo que creció de manera notable en los últimos años es el desarrollo de la carrera. Toda esta información nos habla de que aparecen nuevas y enormes oportunidades para atraer y retener el talento.
Por supuesto, para capitalizarlas es necesario efectuar un cambio de mindset. Un “horario de trabajo flexible” no es un esquema de tres días en la oficina y dos de manera remota. Eso es, en realidad, una nueva forma de rigidez. La flexibilidad real necesita de un gran acuerdo organizacional para definir límites, necesidades, puntos de encuentro, roles del liderazgo. En ese sentido, avanzamos hacia una personalización total del puesto de trabajo, donde cada individuo maneja sus condiciones y sus contratos sin poner en juego la equidad, entendida como que cada persona tenga lo que realmente necesita, incluyendo la posibilidad de trabajar para diferentes compañías de manera simultánea.
Se pone de relevancia también el cuidado de la salud física y emocional de las personas, no vista como un elemento adicional o de “valor agregado”, sino como parte integral de una cultura empresarial en la que cada persona puede ser quien es y decir lo que piensa sin que haya consecuencias por eso.
El otro gran punto en que las organizaciones deben poner el foco es el del equilibrio entre la vida personal y la profesional, un aspecto muy ligado a lo que se mencionaba sobre la conciencia de la finitud. El propósito de las empresas tiende a ser el elemento clave por el cual un candidato la elegiría para trabajar en ella y no hablamos de una mera declaración pintada en carteles, sino de acciones comprobables y vivenciables en el día a día. Esto incluye las prácticas sostenibles con una mirada de 360º, es decir, responsables no solo con el medioambiente, sino también con cuestiones sociales, educativas o de inclusión.
El cambio es constante y vertiginoso, al punto que ya no podemos hablar de “transformación”, como si estuviéramos pasando de una fase uno a una fase dos, sino de una lógica de adaptabilidad continua. La cual probablemente será la clave de éxito o supervivencia de líderes y compañías en el siglo 21.
Un buen sueldo, el tamaño de la mochila que se le regala en la inducción o la marca del termo que recibirá en su cumpleaños no son, hoy por hoy, las necesidades más valiosas para los talentos. Es hora de refundar la gestión del capital humano y las prácticas culturales de las organizaciones para entender que esta Gran Renuncia es en realidad un Gran Despertar de nuevas necesidades y deseos que marcarán la elección del lugar de trabajo hacia una era llena de desafíos y oportunidades que recién está comenzando.
Por Ezequiel Kieczkier, Socio Fundador de OLIVIA
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