La transformación que atraviesan nuestras organizaciones de la mano de los datos hoy no se limita a dos o tres ámbitos independientes. Es el inicio de un proceso que atravesará todas las áreas de nuestras empresas. Nadie sabe cómo terminará. Es para esa incertidumbre que hoy debemos preparar a nuestros equipos. La historia nos lo demuestra.
“La revolución se come a sus hijos”, reza el dicho. Su autor Georges-Jacques Danton, supo de qué hablaba: activista de la primera generación de Jacobinos qué iniciaron la Revolución Francesa, terminó en la guillotina poco después de Louis XIV. No fue el único, ni el último. En todos los quiebres transformacionales que le siguieron a ese primer hito de nuestra historia, más de un revolucionario terminó siendo víctima del cambio que él o ella misma impulsaron. Los Miserables del 1832 en París, los mencheviques de aquel Octubre de 1917 o el propio Ernesto Guevara, más conocido como el Ché, son solo algunos ejemplos. Quizás uno de las principales razones es justamente que el movimiento tectónico que inicia toda buena revolución nunca viene con plazo de vencimiento. En otras palabras, nadie sabe cuándo una revolución habrá concluido. Mucho menos, cuántos cambios generará en su camino, cuánta capacidad de adaptación nos exigirá o qué herramientas necesitaremos para lograrlo. Toda buena revolución es como un salto al vacío o una ola que va creciendo, sin que nadie pueda anticipar qué altura tendrá ni dónde terminará rompiendo.
Uno de los últimos ejemplos son las consecuencias que nos dejó y exigió el quiebre que en muchas partes del mundo arrancó en torno a cambio de siglo. En varios países del mundo entre 1999 y 2002 la política debió claudicar como oferente de soluciones para los problemas de sus sociedades. Tailandia y Rusia, lo marcó sus respectivas crisis de moneda. En la Argentina, culminó a fines de 2001, con la mayor bancarrota soberana de la historia que generó el “Que se vayan todos”; un desencanto institucional que perdura hasta el día de hoy y vuelve a aflorar en la figura del ganador de las recientes elecciones primarias, Javier Milei. Para el resto del mundo, sin embargo, llegó siete años más tarde, cuando la crisis subprime demostró que el sistema financiero global -y con él el motor de generación de bienestar- había quedado desconectado de las realidades sociales del mundo, sirviéndole a unos pocos mientras arriesgaba el futuro de la gran mayoría.
El cisma entre el pasado y el futuro
En los últimos años, empezamos a vislumbrar que la transformación que se comienza a acelerar de la mano de los datos, personificada por herramientas como la Inteligencia Artificial -por ahora- no tiene fin, ni marco. Impacta en cada vez más ámbitos de nuestra vida personal y laboral.
El problema es que nos cuesta entenderlo en esa dimensión. Es que el impacto no es tanto qué podemos o tenemos que hacer con los datos. El cambio y la verdadera dimensión del cambio está mucho más en el cómo lo hacemos. Entonces la transformación de los datos no se reduce a cambiar, modificar, adaptar o implementar una solución o un programa sobre otro.
El alcance 360º de los cambios que empezamos a percibir cada vez más nos muestran que se trata de mucho más. Se trata de un cambio fundamental en cómo trabajamos y cómo vivimos.
Esa es la mentalidad a la que nuestras organizaciones están desafiadas a prepararse. Me lo graficaba hace unos días un conocido. Director de uno de los bancos más grandes de América Latina me comentaba que los cambios que iniciaron los datos en el negocio financiero en todo el mundo le hicieron ver que también una entidad como la suya debe cambiar, no por su edad -el banco está a punto de cumplir sus primeros 100 años – sino por cómo hace lo que debe hacer. Como me decía mí conocido, nuestro propósito, el negocio para el cual fue creado el banco, no cambió.
“La transformación está mucho más en cómo logramos cumplir con ese negocio; qué tenemos que hacer hoy, en este nuevo mundo de datos, para poder satisfacer el mismo propósito. Y eso es lo mismo para un organismo grande como el nuestro como para una pyme”, me comentaba.
En esa simple frase se resume el gran desafío al que se enfrentan todas nuestras organizaciones independientemente de su tamaño, sector, volumen de facturación o edad. La ola del cambio nos está llevando a todos. Hoy, no sabemos dónde nos va a dejar. Por lo tanto, el principal error que debemos evitar es tratar de anticipar en qué dimensión ese cambio nos afectará. Dicho de otra forma, en el momento en el que estamos, en el cual estamos viendo como los datos comienzan a impregnar y cambiar todos los procesos de lo que hacemos. Diseñar la transformación que estamos obligados a hacer en base a proyecciones puntuales sobre el resultado final de esta revolución, nos condena a seguir el ejemplo Danton: ser devorados por el propio cambio.
Anticiparse sí pero con la mirada correcta
Los temores y pasiones que despierta la Inteligencia Artificial es un buen espejo para graficarlo. Tras la llegada de Chat GPT se multiplican las proyecciones de cuántos empleos esta innovación va a eliminar de aquí a 20 años y cuáles serán los sectores más impactados por esta nueva “Gran Eliminación”. Mientras la inversión en soluciones de IA explota, en un intento de las empresas por mantenerse a la vanguardia. Si bien es obviamente totalmente válido tratar de anticiparse, por el nivel de frustración y el temor que se siente hoy en cualquier empresa que se visite al respecto queda claro que el movimiento anticipatorio pasa por otro lado. Es que en estos pocos años que llevamos ampliando el uso de los datos nos demostraron que las metodologías actuales no pueden dimensionar la complejidad de los cambios que se avecinan.
Si entendemos nuestras organizaciones por lo que son -grupos humanos- el foco debería estar en ellos, los humanos, las personas. Es a ellos a quienes debemos preparar y acompañar para que puedan estar a la altura del cambio que se inició de la mano de la IA y que hoy no sabemos cuándo o dónde terminará. Un gerente de una de las alimenticias más grandes de la región me comentaba hace unos días el principal aprendizaje que le causó la incorporación de una solución de IA para transformar su fuerza de ventas. “Entendimos que la mejora no se generaba por reducir puestos de trabajo sino por ser más humanos, conocer y relacionarse mejor con sus clientes. Y eso generó una mejor compañía, más coherente”, sentenció.
It is us, stupid; us human beings
Resumiendo, la transformación -la revolución- recién comienza. No hay forma de saber dónde terminará. Tampoco tenemos forma para poder anticipar en cuánto nos afectará ese cambio transformacional que genera el dato. La única y mejor opción que tenemos es trabajar con nuestros equipos, las personas que los conforman y la cultura que los une para que puedan adaptarse a los cambios que vendrán. Y para poder hacerlo de forma eficiente, nuestra mirada tiene que pasar primero por nuestro propósito. Su razón de ser probablemente no cambie en mucho: un banco tendrá que seguir facilitando el flujo de capital; una alimenticia, seguir produciendo y distribuyendo alimentos. Sin embargo, la forma cómo lo haga ira cambiando, de la mano de nuevas herramientas para medir, entender y dimensionar que el dato nos habilitará en un ritmo cada vez mayor. La clave pasará por concentrarnos en la variable más adaptable que tenemos para lograrlo: las personas y su creatividad. Sino lo hacemos, seguiremos el mismo camino de los Dantons de este mundo. En el intento de controlar el cambio, terminaremos siendo devorados por él. Porque nadie puede predecir cómo y cuán profundo es el cambio que propone una revolución. Es que el alcance de la revolución se dimensiona recién años después, mirando desde la distancia hacia atrás. Tenemos que estar en el presente, mirando el futuro.
Por Alejandro Goldstein, socio de Olivia.
