En tiempos donde los cambios son cada vez más veloces y profundos, y 4 de cada 10 colaboradores de una organización se manifiestan escépticos frente a lo nuevo, la pregunta que debemos responder es cómo logramos generar resultados exitosos, implementando las modificaciones tecnológicas necesarias para mantenernos competitivos y logrando el compromiso de nuestros equipos en esa meta.
Y no se trata de una pregunta retórica: según un estudio de Microsoft, actualmente el 66% de los líderes consideran rediseñar los espacios físicos para adaptarse a los entornos híbridos, mientras que sólo 4 de cada 10 personas piensa volver a la oficina bajo ese formato, 31% quiere hacerlo full time y 14% no quiere volver de ninguna manera a trabajar desde la oficina. El desafío es real.
Para entender la magnitud y velocidad del cambio cultural que ha vivido América Latina en el campo laboral producto de la pandemia, alcanza con saber que en menos de tres meses el COVID-19 puso a trabajar desde sus hogares a 23 millones de personas en el segundo trimestre de 2020, cifra que representa entre 20% y 30% de los asalariados que estuvieron en ejercicio. Antes de la pandemia, ese número era inferior al 3% y a muy poca gente se le ocurría que trabajar desde su hogar era factible; y a muy pocos ejecutivos, que eso podría ser más productivo que ir a la oficina.
Pero lo más importante es que el cambio no terminó aquí. Según el World Economic Forum (WEF), hacia 2025, el otro cambio que se viene es el tecnológico, donde la automatización creará 97 millones de nuevos empleos relacionados con IA y big data, pero destruirá 85 millones en distintos ámbitos. Con lo cual, para ese año el 50% de los empleados necesitarán volver a formarse y solo tienen 36 meses para ello. El cambio será imperativo, pero no por falta de oportunidades.
En este contexto, a fin de que una organización sea competitiva, es necesario que sus colaboradores se adhieran a los cambios propuestos para mejorar los sistemas, métodos y procedimientos de trabajo. Pero esto no puede hacerse de forma aislada y la decisión debe estar alineada a la cultura de la firma y a la visión de su CEO, con el foco puesto en las personas y en las perspectivas a futuro.
Hay dos momentos en los que las empresas suelen buscar un cambio: frente a un deterioro en los resultados o cuando sus líderes se anticipan. En este último caso, al no tratarse por una reacción a una crisis, las transformaciones pueden realizarse de modo planificado y gradual, y genera menos estrés con ese grupo de 4 de cada 10 empleados que se volverá un “stopper” a lo nuevo.
En este punto, una de las claves que se recomienda desarrollar es la autoestima del colaborador sobre su trabajo, que refleja la percepción que tiene el individuo de su valor en la organización. Esto permite determinar y anticipar la facilidad con la que los colaboradores se adaptarán a las situaciones estresantes que puedan traer los cambios.
Las personas con alta autoestima en lo laboral desarrollan y mantienen una actitud más favorable hacia su actividad en la empresa. “Cuanto mayor sea la autoestima en el trabajo, más débil será su resistencia a los cambios”, sostiene un artículo de Academy of Management.
De ahí la importancia de planificar todo cambio, lo que permite que el proceso sea ordenado y que los individuos se preparen, participen y se comprometan con él. Como contraparte, el involucramiento serio y profundo del C-Level es clave para que desde la punta de la pirámide y con un buen esquema de comunicación se trabaje en un mensaje alineado para toda la organización, logrando así adherir ágilmente a los objetivos propuestos sintiendo a cada paso su contribución.
Por Hernán Tello, Socio de OLIVIA Colombia.
