Enero es el mes en el que todos hablan de cambio. Nuevas estrategias, nuevos organigramas, nuevos discursos. Pero hay algo que rara vez se revisa con honestidad: la forma en la que entendemos el poder.
Porque, aunque nos cueste admitirlo, muchas organizaciones siguen atrapadas en una lógica tan antigua como ineficiente: creer que liderar es mandar sobre muchos.
Durante demasiado tiempo, el liderazgo se ha medido en cabezas. ¿Cuántas personas te reportan?, sigue siendo, en demasiadas organizaciones, la pregunta que define estatus, influencia y éxito profesional. Hemos construido empresas como pirámides obesas, donde crecer significaba añadir capas, mandos intermedios y estructuras pensadas más para justificar poder que para crear valor. Ese modelo no está obsoleto: está siendo activamente desmantelado.
La tecnología no ha venido a optimizar ese sistema, al contrario, ha venido a hacerlo innecesario. La automatización, la inteligencia artificial y la digitalización han roto la relación histórica entre tamaño y liderazgo. Hoy, tener un equipo enorme ya no es una ventaja competitiva; en muchos casos, es una señal de ineficiencia. El poder ya no está en controlar, sino en influir. Y claro, eso incomoda.
La inteligencia artificial expone el valor real de cada rol identificando a quienes piensan, interpretan y conectan puntos.
La inteligencia artificial acelera esta incomodidad. Al asumir tareas repetitivas, operativas e incluso analíticas, deja al descubierto una verdad incómoda: no todo el trabajo humano era realmente imprescindible. Algunas grandes corporaciones ya lo han entendido, no porque “sobren” personas, sino porque sobran roles diseñados para un mundo que ya no existe. El crecimiento ya no necesita más gente; necesita más criterio.
Aquí está el verdadero giro. La IA no sustituye empleados de forma indiscriminada, sino que expone el valor real de cada rol identificando a quienes piensan, interpretan y conectan puntos. De paso, deja en evidencia a quienes solo gestionaban una complejidad artificial. En este contexto, liderar grandes equipos ya no es mérito es, muchas veces, síntoma de no haber sabido simplificar.
Estamos entrando en una mutación profunda del liderazgo que muchos aún se resisten a aceptar. Durante el siglo XX, liderar era controlar, organizar, supervisar, corregir. En el XXI, liderar es orquestar: combinar talento humano, sistemas inteligentes y propósito. El líder relevante ya no es el que manda sobre muchos, sino el que consigue que pocos generen un impacto desproporcionado. No el que acumula poder, sino el que lo distribuye. No el que vigila, sino el que activa.
Menos capas no significan menos liderazgo; significan menos lugares donde esconderse
Y aquí aparece una paradoja incómoda para las viejas jerarquías: cuanto más plana es una organización, más liderazgo exige. Menos capas no significan menos liderazgo; significan menos lugares donde esconderse en la organización. Liderar sin jerarquías rígidas, sin control permanente y sin obediencia automática requiere una sofisticación emocional y cognitiva muy superior a la del mando tradicional. Mandar era fácil. Influir, no.
Por eso, la autoridad del futuro no se basará en el cargo, sino en la capacidad de generar impacto real. Ya no importará cuántas personas te reportan, sino cuántas decisiones relevantes provocas, cuántas ideas desbloqueas o cuánto valor colectivo liberas. El liderazgo deja de ser una cuestión de volumen y pasa a ser una cuestión de sentido.
Quizá el liderazgo del futuro se parezca menos a dirigir una fábrica y más a dirigir una orquesta. No importa cuántos músicos tengas, sino si eres capaz de hacerlos sonar mejor juntos.
Enero es un buen momento para decirlo sin rodeos: en un mundo donde la tecnología amplifica a las personas, el liderazgo no se mide por el tamaño (del equipo), sino por el impacto que eres capaz de generar con él.
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Por Gabriel Weinstein, managing partner de Olivia España.