Los acontecimientos recientes en Venezuela —una operación militar que cambió el destino de un país en apenas 140 minutos— nos confrontan con una realidad incómoda: vivimos en un contexto donde las reglas del juego pueden reescribirse de forma abrupta, sin previo aviso, y con consecuencias sistémicas inmediatas.
Independientemente de las posiciones políticas sobre estos hechos, lo que resulta innegable es la velocidad y la contundencia con la que se ejecutó una decisión de altísimo riesgo.
¿Qué tiene esto que ver con el liderazgo organizacional? Más de lo que nos gustaría admitir.
Para navegar esta realidad, el liderazgo en un C-Level debe adoptar cinco principios fundamentales de agilidad, aunque la realidad muestra que los más críticos son, precisamente, los que menos se cumplen.
El primer gran obstáculo es la confusión entre eficiencia y valor. No todo lo eficiente es valioso. Muchas veces pesa más la optimización de un área específica (la “optimización local”) que el impacto en el negocio en su conjunto.
Las decisiones no deben tomarse para resolver el problema puntual que pesa en el escritorio de un gerente, sino preguntándose cuál es el valor real que se quiere aportar y a quién. Sin esta claridad, se refuerzan los silos y se pierde de vista la estrategia sistémica y los resultados a largo plazo.
Hoy, muchas compañías se están “mareando” en océanos de datos de analytics, posponiendo acciones que deberían ejecutarse con un 80% de información confiable. La velocidad con criterio supera a la precisión tardía. En entornos complejos, esperar la certeza absoluta suele ser más riesgoso que decidir con información suficiente y aceptar que algunas decisiones son reversibles.
Empoderar sin propósito es caos; controlar sin propósito es lentitud. El liderazgo ágil debe definir el “qué” y el “por qué”, delegando el “cómo” y el “cuándo”. Aunque es una práctica que se menciona mucho, su ejecución real es lo que permite liberar tiempo del C-Level para las decisiones verdaderamente estratégicas.
Una apuesta pequeña enseña más que un gran plan. Las decisiones de alto riesgo pueden validarse mediante experimentos controlados o pilotos. Esto no solo reduce el riesgo financiero, sino que fomenta una cultura donde fallar temprano se entiende como un proceso de aprendizaje necesario antes de escalar cualquier iniciativa.
Este es uno de los puntos más débiles en las empresas actuales: las decisiones se revisan solo cuando algo explota. Sin embargo, “decidir también es revisar lo decidido”. Las decisiones no deben ser eventos únicos o decretos inamovibles, sino procesos adaptativos. Revisar continuamente permite corregir el rumbo sin dramatismo e integrar el feedback del mercado de manera orgánica.
Lo paradójico es que, de estos cinco principios, los que menos se cumplen en las organizaciones son precisamente el 1, el 2 y el 5. Y son exactamente los que más se necesitan en contextos de cambio acelerado.
La agilidad no es una moda; es una respuesta necesaria a la complejidad del contexto actual. La hoja en blanco de enero del inicio del año puede ser una invitación a preguntarnos si estamos equipados para decidir y ajustar con la velocidad que el momento exige, o si seguiremos esperando una perfección que el contexto ya no permite.
No se trata de sugerir que las organizaciones deban gestionarse con la lógica de una operación militar ni mucho menos. Pero sí es necesario confrontar una pregunta esencial: ¿Se está liderando para el mundo que se quiere o para el mundo que existe? ¿Son capaces las organizaciones de definir cuál es la información suficiente para avanzar? ¿Se están evaluando las decisiones por su impacto real en el negocio o por métricas de conveniencia departamental? ¿Existe la disciplina de revisar lo decidido antes de que la crisis obligue a hacerlo?
Las reglas del juego se están reescribiendo constantemente. La pregunta no es si gusta o no; la pregunta es si las organizaciones están equipadas para navegar esa realidad con la velocidad, el criterio y la capacidad de aprendizaje que el momento exige. Porque al final, en un mundo donde todo puede cambiar en 140 minutos, la verdadera ventaja competitiva no está en predecir el futuro, sino en la capacidad de decidir, actuar, aprender y ajustar con velocidad y propósito.
La hoja en blanco de enero es una invitación. Pero el calendario no esperará a que se tengan todas las respuestas.
Por Marcelo Blechman, socio de Olivia.