El onboarding tradicional funciona en organizaciones lineales. Pero en estructuras matriciales post-M&A, integrar nuevos equipos sin que pierdan su identidad es un acto de equilibrio que pocas organizaciones logran.
Un director de operaciones de una empresa recién adquirida que accedía a su correo el primer día de integración enfrentó un problema inesperado: había sido añadido a 47 grupos de Teams nuevos, 12 de los cuales no sabía para qué existían. Había recibido 230 emails sobre procesos de los cuales desconocía quién era responsable, cómo se conectaban, por qué importaban.
Su comentario resume el caos invisible del onboarding matricial: "Tengo más canales que sentido de propósito".
El onboarding tradicional —el que hacen la mayoría de las organizaciones— está diseñado para contextos simples. Alguien nuevo entra, tiene un líder, reporta a una estructura clara, se le enseña cómo funciona esa línea y listo, ahí finaliza la historia.
Pero en una organización matricial post-M&A, no es así. El nuevo equipo reporta a alguien de la compañía adquirente, pero también colabora con equipos de múltiples áreas, funciones que no estaban antes, geografías nuevas. No hay una línea clara. Hay una red compleja de relaciones.
Y si el onboarding no es diseñado para navegar esa complejidad, lo que sucede es que el nuevo equipo se empieza a sentir disperso, sin sentido de pertenencia, perdido en un laberinto de procesos que no comprenden.
Las organizaciones típicamente hacen lo siguiente para onboarding:
Pero en una estructura matricial post-M&A, esto es insuficiente. Porque la pregunta que el nuevo equipo se hace no es sólo "¿cómo funciona mi equipo?" sino "¿dónde encajo yo en este ecosistema complejo?".
El problema es multidimensional:
Primero aparece la falta de claridad de la estructura real vs la oficial. El organigrama dice que reportas a una persona, pero la realidad es que tomas decisiones con otra, que se alinea constantemente con una tercera, que necesita approval de otra adicional. Nadie lo enseña. Lo descubres a través de frustrantes reuniones donde te dicen "necesitamos hablar con x persona primero" después de que creías haber tomado una decisión.
Luego aparece la sobrecarga de información sin jerarquía. Se añade al nuevo equipo a todos los sistemas, canales, y herramientas. Pero nadie les enseña qué es crítico, qué es ruido, dónde enfocar atención. El resultado: parálisis por análisis.
En tercer lugar, y en mi opinión un elemento de los más críticos, es la pérdida de identidad cultural en la integración. Cuando un equipo es absorbido, típicamente se espera que adopte la forma de trabajar de la compañía adquirente. Esto es presentado como "integración". Pero lo que realmente sucede es homogeneización. El nuevo equipo pierde los rituales, formas de colaboración, valores que lo caracterizaban.
Eso genera un duelo no procesado, "así es como hacemos las cosas ahora" suena neutral, pero para el equipo que lleva años trabajando diferente, es un acto de anulación inmediata de lo que realmente importa para ellos.
Las organizaciones que logran integración coherente sin homogeneización hacen algo radicalmente diferente. Diseñan el onboarding como un proceso de co-construcción, no de imposición.
¿Cómo lo hacen?
Esto no es un email explicando el organigrama. Es una serie de conversaciones en donde se trabaja en definir conjuntamente:
Aquí es donde la mayoría de las organizaciones fallan. Esperan que el nuevo equipo adopte la cultura existente. Pero una organización post-M&A no tiene una cultura, tiene dos culturas en tensión.
Un onboarding matricial efectivo crea espacio para la conversación sobre culturas. No para imponer, sino para entender: "Así hacemos las cosas aquí. Así hacían ustedes las cosas allí. ¿Hay algo que queremos preservar? ¿Hay algo que queremos evolucionar juntos?"
No sólo conocer al líder y equipo directo, sino construir relaciones significativas con aquellos con quienes tendrá que colaborar.
Eso no es networking tradicional ("ven a tomarte un café"). Es facilitado e intencional: "Tu rol va a requerir que trabajes con esta persona en este tema. Aquí está cómo él trabaja, qué lo motiva, cómo es mejor acercarse. Vamos a hacer una sesión juntos para alinear expectativas."
Después de las fases anteriores, el equipo nuevo define sus objetivos. Pero lo hace con claridad sobre cómo se conecta con el resto de la organización. No es "qué logra mi equipo" sino "qué logra mi equipo y cómo eso suma al sistema."
Más allá de las fases, hay prácticas operativas que hacen que el onboarding matricial funcione:
El verdadero indicador de onboarding exitoso en organizaciones matriciales no es "¿el equipo conoce los procesos?" sino "¿el equipo siente que pertenece?".
Y eso sólo se logra si el diseño del onboarding reconoce que integración no es "aquí lo hacemos así". Es síntesis, es traer lo valioso de lo anterior y combinarlo con lo que la nueva estructura ofrece.
Las organizaciones que logren eso tendrán equipos que no solo se adaptan, sino que innovan. Que no sólo colaboran, sino que crean juntos. Que no sólo aceptan el cambio, sino que lo conducen.
Por Mariana Socorrós, socia de Olivia España.