Esperamos de los líderes que piloteen a nuestras organizaciones y a sus equipos hacía la transformación que dictan los tiempos que corren. Llegó la hora de preguntarnos cómo ayudarlos.
Una de las películas más exitosas del gran actor que es el español José Sacristán es “Solos en la Madrugada”. Allí representa a un locutor de radio en España, de la Transición lidera un programa que cierra con el latiguillo: “Estamos todos solos; solos en la madrugada.” Recuerdo mucho esta frase en estos días, al pensar en quienes lideran empresas y organizaciones.
“En mi empresa, el año pasado, me pidieron que pruebe cosas nuevas; que me equivoque; que me anime a equivocarme. Pero, al cierre del año, me redujeron el variable porque no había alcanzado mis objetivos”, me comentaba el responsable de ventas de una compañía alimenticia latinoamericana. Dos días más tarde, un conocido que trabaja en la industria farmacéutica, me decía: “El gerente general nos exige que escuchemos, facilitemos y dejemos que nuestros equipos lleguen a una posición conjunta para abordar un problema. Pero si les dejo ese espacio, se pierden en debates y por mucho que facilite y coachee, la energía invertida de todos no se refleja en el resultado; o sea, es un baile poco eficiente”. José Sacristán no lo podría haber resumido mejor: los líderes parecen estar solos; no en la madrugada pero sí, frente a las exigencias del presente y el futuro.
En un mundo, que cambió su modelo de trabajo en apenas dos años, la forma de liderar, evidentemente, también debe cambiar. Las jerarquías se aplanan. Cada vez más, los datos se incorporan tanto a la gestión de la producción como a la del talento. Los procesos requieren mayor tolerancia a la prueba, al error, al aprendizaje. La colaboración entre unidades y equipos tan diversos como distantes geográficamente, se convierte en la regla y no la excepción.
Si pretendemos que el líder sea una de las fuerzas motrices que lidere el camino con una mirada distinta, nuestra organización debe adaptarse: debe generar la estructura que le permita a este desarrollar habilidades para liderar desde la incertidumbre que genera todo cambio. Dicho de otra forma, para que nuestra compañía pueda implementar una nueva cultura basada en la transformación, debe generar el marco para que quienes impulsan las nuevas costumbres y rituales de esa transformación pisen en firme a la hora de avanzar. Que puedan estar cómodos en la incomodidad, como nos gusta decir en Olivia. A nuestra organización le exige cambiar de foco y afrontar dos desafíos: cambiar el modelo de desarrollo de sus líderes como el marco organizacional en el cual estos deben actuar desde una óptica distinta. Pero, vayamos por partes.
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Un nuevo foco para el modelo de desarrollo profesional
Desde Olivia, identificamos una tendencia creciente de empresas que están cambiando el modelo de formación de sus líderes. Lejos de exigir una línea definida de formación -por ejemplo: MBA, posgrados o talleres definidos – les proponen a sus ejecutivos armar una hoja de ruta tailor made para que ellos o ellas puedan trabajar sus habilidades en base a las necesidades que entiende que el trabajo -con sus respectivos equipos- le exige. La formación cambia así de un carácter dirigido a uno de autodesarrollo; del modelo de formación basado únicamente en el contenido a uno basado tanto en conocimiento como en el autodesarrollo para saber llevar ese contenido de forma eficiente a un mundo que redefine sus reglas.
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La nueva estructura que requiere el nuevo liderazgo
Para que el o la líder pueda ejecutar el estilo de prueba y error, de aprendizaje, el marco organizacional debe contemplar tres elementos fundamentales:
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- Instaurar espacios de seguridad
- La comodidad en la incomodidad requiere que él o la líder tenga el espacio para poder reunirse con su equipo y poder probar. Sonará obvio, pero no lo es si pensamos que ese espacio se refiere también al plazo temporal que tiene un líder para mostrar resultados en base a procesos basados en la prueba y error.
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- Reformular el modelo de reconocimiento
La redefinición del marco temporal para generar resultados diferentes requiere repensar también cómo evaluamos a nuestros líderes. La fórmula del fijo + variable debe adaptarse. De no hacerse, el incentivo a probar nuevas formas, nuevos procesos y resultados se queda sin sustento. Nadie prueba para perder; todos probamos para ganar. Ante esta simple y básica regla, sorprende la cantidad de organizaciones que siguen pensando como la mencionada arriba: piden innovación, pero castigan el error.
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- Preparar a los equipos para trabajar con un líder vulnerable
Cambiar la forma de liderar, es también mostrarse desde un lugar distinto como líder. Desde la autenticidad hasta la vulnerabilidad. Como organización debemos preparar a nuestros equipos para que sepan reconocer y aceptar ese cambio. Ello requiere de la organización y de los responsables de la gestión del talento, preparar a los equipos (y a la organización toda) para que los líderes se muestren empoderados también desde ese lugar.
El autor André Gide decía: “El hombre no puede descubrir nuevos océanos a menos que tenga el coraje de perder de vista la costa”. Para navegar la incertidumbre, el nuevo liderazgo exige tanto conocimiento como autodesarrollo. Si como organización no generamos un marco acorde para que nuestros líderes se sientan seguros al transitarlo, ellos y ellas nunca se animarán a poner rumbo a lo desconocido.
Por Alejandro Goldstein socio de Olivia.
