Nuestras organizaciones atraviesan un mundo de cambios. Entre ellos, deben definir nuevos paradigmas, nuevas formas de hacer lo que hacen. Para lograrlo, antes, deben animarse a lo más difícil: soltar el control. Por qué, ese cambio depende como pocos de los líderes.
Hace unas semanas una noticia que me llegó de Alemania me hizo pensar que incluso una corporación puede aprender la lección más difícil: volar. Evidentemente me refiero a los conglomerados, los grandes grupos industriales, como lo fueron alguna vez una US-Steel, una Union Pacific, General Electric, o, también BASF o Volkswagen. Todas organizaciones que, en el mundo de hoy, suelen tener un problema en común, su peso, su falta de agilidad. Dicho de otra forma: su incapacidad para adaptarse y renovarse. Sin embargo, el anuncio que hizo Bill Anderson, el CEO del grupo Bayer, empresa con sede en la ciudad alemana de Leverkusen demuestra que también estas organizaciones pueden aspirar a mucho más que tratar de preservar el statu quo.
El CEO de Bayer anunció que reducirá a la mitad los puestos de trabajo de sus directivos. Para dimensionar la audacia que esto implica, es bueno recordar que Bayer es una organización con más de 99.000 empleados y presencia en más de 80 países. “Cuanto más crece una empresa, más directivos profesionales contrata. Y estos, a su vez, crean, luego, nuevos procesos que quieren controlar”, comentó Anderson su decisión. Entonces, a la eterna excusa que reza: “Somos grandes, necesitamos tiempo. Nuestra cadena de valor no se deshace, así como así”, Anderson le acaba de decir, de forma muy educada: “Bullshit”.
Además, el CEO no solo reduce, sino que reorganiza: Anderson anunció también que sustituirá los departamentos tradicionales por equipos autónomos de nueva creación. En las dos palabras que compone “equipos autónomos” Anderson les envía a sus pares un mensaje poderoso y este es: no más caos, sino más responsabilidad.
Equipos autónomos, son equipos interdisciplinarios, que trabajan sin una jerarquía específica de mando, pero sí con igual responsabilidad de cara a la cadena de valor de nuestra empresa. Son equipos que trabajan por objetivos, por desafíos o por proyectos. Lo importante para ellos es fijar el objetivo del equipo, del proyecto, el desafío que ello implica y, a partir de ahí, otorgar libertad en la ejecución, confiando en la capacidades personales y profesionales de sus integrantes. Entonces, equipos autónomos no significa juntar personas sin jefes. Son equipos que tienen el poder y la responsabilidad de buscar por sí mismos cuál es el mejor camino para alcanzar el objetivo. Pero son también equipos que requieren de líderes que sepan guiar y motivar a sus equipos para encontrar justamente ese mejor camino de cara a los objetivos planteados. Equipos autónomos conllevan libertad, pero también la responsabilidad de saber aprovecharla.
Un adiós al mito del control
La decisión de Anderson le pone así fecha de vencimiento a uno de los lastres más pesados para el modelo organizacional que aún hoy domina el armado de nuestras empresas: el mito del control.
Recordemos, el control fue hasta ahora el Santo Grial de gran parte de nuestra vida organizacional. Nos ordena, nos enfoca, nos orienta. Si controlamos todas las variables sabemos a dónde tenemos que ir. Eso valía tanto para nuestro balance como para nuestra plantilla de personal, ya sea para conglomerado, empresa mediana, pyme o startup. No sorprende, saber cuánto ingresamos y cuánto gastamos es una buena “brújula” para no estrellarnos como organización. Y lo sigue siendo. Sin embargo, las herramientas para fijar ese rumbo cambiaron.
Nuestro mundo se tornó demasiado complejo como para permitirnos querer controlarlo en todas sus facetas. Hay tantas y nuevas variables que componen hoy la vida de cada persona, de cada equipo, de cada organización, que pretender controlarlas a través de procesos o mecanismos de control es como querer tapar el sol con las manos. A esta complejidad en nuestra vida personal se suman, los cambios que atraviesan hoy nuestras cadenas de valor de punta a punta. Juntos, los cambios en ambas dimensiones -la personal y laboral- chocan cada vez más frecuentemente con el viejo paradigma del control.
Porque, seguimos teniendo jefes, seguimos teniendo supervisores, seguimos teniendo gente que le reporta a otra gente y seguimos ordenando nuestra existencia como empresa en un “organigrama”. Seguimos, entonces, estructurando y ordenando nuestras organizaciones bajo un sistema de control que ya no puede responder a las necesidades de un mundo nuevo. El choque se genera entonces porque usamos procesos y estructuras que fueron ideados para otra época, pero que, hoy, carecen de sentido.
Reaprender a volar
El mejor ejemplo es la experiencia de cuánto aún hoy nos debemos al “mito del control” es la que atravesamos en cuanto a la inteligencia artificial (IA). En vez de indagar cómo aprovecharla para generar un salto evolutivo, nos planteamos, primero, cómo reducir su impacto, como limitar su injerencia, como controlarla. Peor aún, en vez de animarnos a explorar con ella, nos centramos en aprovechar su poder de “procesamiento”. La meta: automatizar más y mejor.
No digo con esto que debamos entregarnos a la IA sin más. Toda evolución de la humanidad funcionó únicamente cuando se realizó partiendo de un marco ético y moral que nos sirvió de norte y de guía en nuestro camino a lo desconocido. Sin embargo, la actitud con la que nos plantamos ante las oportunidades que nos ofrece la IA para repensarnos como organización deja en evidencia que lo hacemos siguiendo parámetros de control; un mundo que ya no es. En vez de confiar en nuestra inteligencia humana, no nos queremos o podemos imaginar un mundo sin control.
Sin embargo, nuestra forma de vivir y trabajar ya no es lineal, mucho menos milimétrica, como alguna vez lo fue. Nos exige nuevas soluciones casi en cada momento y un constante reajustar de tiempos. Lo vivimos cada día en el mundo híbrido, que hoy mezcla el trabajo y vida personal 24x7 y que alcanza desde el home office hasta la reunión de directorio.
En este mundo, la complejidad nos exige soltar el mito del control y reemplazarlo por un nuevo paradigma que es el de la “autonomía”. Esta una autonomía en la que los líderes fijan el norte, el “qué” esperamos, de las personas que componen nuestra organización. Porque en este mundo, la complejidad hace que las respuestas profesionales a los problemas ya no las pueden tener los líderes sino que estas sólo pueden surgir de la personas que están más cerca del problema o reto a resolver. Por lo tanto, directivos, ejecutivos, líderes deben centrarse en describir y hacer entender el o los objetivo a lograr y moderar las expectativas para alcanzarlas. En base a ello, deben dar libertad de acción, confiando en las capacidades de los equipos para resolver y alcanzar esos objetivos.
Eso sí, soltar el viejo concepto de “control”, cambiará la dinámica de nuestra organización porque nos lleva a un nuevo mundo en el cual el organigrama tradicional quedó obsoleto y debe ser reemplazado por uno nuevo.
Este nuevo organigrama no es anárquico, sino que requiere y les exige a los líderes saber preservar como nunca las prioridades y el orden que estas nos exigen para el bienestar de la organización. En ese camino, los líderes deberán saber ayudar a sus equipos a entender y visualizar qué es aquello que nos moviliza; cuál es nuestra causa como equipo; cuál nuestro propósito como organización; cuál nuestra visión. Y eso, constantemente, casi a diario; no una vez cada trimestre.
A partir de ahí, los líderes deben otorgar la libertad a sus equipos para alinear su día a día cada día de nuevo, adaptando las estrategias y objetivos. Porque la autonomía -así como la libertad que la subyace- no requiere únicamente soltar el control, sino también confiar para que surja el potencial de las personas que componen esa, nuestra, organización. Eso es lo que funciona para una startup y también para una Bayer. Y ese es el mundo en el cual podemos volver a aprender a volar como organizaciones.
Por Alberto Bethke, CEO y socio fundador de OLIVIA
