Há um debate recorrente, constantemente presente na mídia, sobre a idade média em que menores têm acesso à pornografia e o impacto disso em sua sexualidade. No fundo, o que está por trás disso é a criação de expectativas versus a realidade.
De fato, o pornô vende uma fantasia. Constantemente, os meios de comunicação abordam o debate sobre a idade média de acesso de menores à pornografia e seu impacto em sua sexualidade. No fundo, está a confrontação entre expectativas e realidade, já que o pornô, essencialmente, vende uma fantasia. Uma versão idealizada, coreografada e espetacularmente irreal da sexualidade. Mostra um mundo de gratificação instantânea, corpos perfeitos e um desempenho sobre-humano que, especialmente para os mais jovens, estabelece um padrão inalcançável. Quando a realidade inevitavelmente se impõe — com sua complexidade, suas inseguranças e sua autenticidade imperfeita — o resultado é frustração, ansiedade e uma profunda sensação de desencanto.
Agora, mudemos de cenário. Entremos no mundo corporativo. Esse mecanismo não nos soa familiar?
As empresas modernas adotaram uma estratégia semelhante. Por meio de campanhas de employer branding, paredes adesivadas com valores grandiosos (“Inovação”, “Família”, “Paixão”) e processos seletivos que parecem a porta de entrada para um paraíso profissional, vendem uma fantasia: a “cultura empresarial perfeita”. Esta é a pornografia corporativa: uma versão cuidadosamente editada e divulgada da vida no escritório que, ao se chocar com a realidade do dia a dia, gera nos funcionários a mesma frustração e cinismo. E os dados mostram que essa distância é mais do que uma simples anedota.
Assim como no pornô, a pornografia corporativa se baseia em uma série de estímulos projetados para criar desejo imediato e expectativas elevadas.
O casting perfeito:
Os processos de recrutamento focam em vender a empresa. Fala-se de projetos revolucionários e de um propósito capaz de mudar o mundo. Isso é especialmente crítico para as gerações mais jovens. Um estudo da Deloitte (2024 Gen Z and Millennial Survey) revela que o propósito no trabalho é fundamental: quase 9 em cada 10 consideram muito importante sentir satisfação com o impacto social e ambiental de sua empresa. (Fonte: Deloitte). Vende-se um sonho, não apenas um emprego.
A cenografia:
Os escritórios se enchem de aparatos que simulam uma cultura vibrante: pebolim, áreas de descanso, frutas gratuitas. É o cenário de um filme que muitas vezes tem muito pouco a ver com o roteiro real vivido pelos funcionários.
O roteiro dos valores:
Palavras como “Transparência”, “Empoderamento” ou “Equilíbrio” se repetem como um mantra. Porém, a percepção dos colaboradores conta outra história. Segundo um relatório da PwC, embora 80% dos líderes empresariais considerem que a cultura de sua organização é forte, apenas 59% dos funcionários concordam. (Fonte: PwC Global Culture Survey 2023). Essa diferença de 21% é o abismo onde nasce a frustração.
O problema não são os valores. O problema é quando esses elementos são fachada, um cenário vazio que esconde uma realidade radicalmente diferente.
O novo funcionário chega com expectativas elevadas e, então, a realidade começa a aparecer.
“Aqui somos uma família” se traduz em uma expectativa de lealdade incondicional, enquanto as decisões importantes são tomadas a portas fechadas.
“Fomentamos a inovação” entra em choque com uma burocracia sufocante, onde cada nova ideia precisa passar por cinco comitês.
“Acreditamos no equilíbrio entre vida pessoal e profissional” desaparece com líderes que enviam e-mails às 22h. A cultura é definida pelo líder, não pelo pôster. Dados da Gallup mostram que os gestores são responsáveis por até 70% da variação no engajamento de uma equipe. (Fonte: Gallup, It’s the Manager). Uma liderança ruim invalida qualquer promessa cultural.
“Temos uma estrutura horizontal” se revela um miragem quando a voz do funcionário não é ouvida.
Essa distância entre a promessa (o pornô) e a realidade (a relação autêntica e muitas vezes disfuncional) é devastadora. Gera uma profunda dissonância cognitiva. O colaborador se pergunta: “O problema sou eu? Fui enganado?”.
Quando as expectativas são sistematicamente quebradas, as consequências para a organização são graves e mensuráveis.
Cinismo e desconfiança:
Os funcionários deixam de acreditar nas iniciativas da empresa. Um estudo da American Psychological Association constatou que apenas metade dos trabalhadores sente que seu empregador é aberto e honesto com eles. (Fonte: APA Work and Well-Being Survey). A falta de confiança é o primeiro passo rumo ao desapego.
Desconexão emocional (disengagement):
O colaborador que se sente enganado limita-se a cumprir o básico. E isso não é um problema menor. Segundo o relatório State of the Global Workplace 2024 da Gallup, apenas 23% dos funcionários no mundo se sentem engajados com o trabalho. A imensa maioria (62%) está em “renúncia silenciosa”, e 15% está “ativamente desconectada”, minando a moral e a produtividade. (Fonte: Gallup). Essa apatia é uma resposta direta a um pacto quebrado.
As pessoas não saem por salário; saem pela cultura.
Uma análise massiva da MIT Sloan Management Review sobre milhões de perfis revelou que uma “cultura corporativa tóxica” é 10,4 vezes mais determinante para a rotatividade do que a compensação financeira. (Fonte: MIT Sloan Management Review, 2022). As organizações não perdem pessoas; elas as expulsam por sua incoerência.
Abandonar a pornografia corporativa não significa admitir que a empresa é um lugar terrível. Significa ter coragem de ser autêntica. Uma cultura saudável baseia-se em honestidade, coerência e esforço real de evolução.
Como as empresas podem sair da ficção e ir para a realidade?
Coerência radical:
A cultura não é o que você diz, é o que seus líderes fazem. A ação é a mensagem. Empresas com culturas fortes apresentam resultados tangíveis. Um estudo da Great Place to Work mostra que empresas com altos níveis de confiança superam o desempenho do mercado de ações em até 3 vezes. (Fonte: Great Place to Work).
Vender a realidade (com luzes e sombras):
Nos processos seletivos, seja honesto:
“Somos uma empresa com esses desafios. Estamos trabalhando para melhorar nessas áreas.”
Um candidato que aceita um desafio real é muito mais valioso do que aquele que compra uma fantasia.
Medir e gerenciar a experiência real:
Implementar mecanismos de escuta ativa e contínua. Criar espaços seguros para feedback e agir de acordo.
Recompensar comportamentos, não apenas resultados:
Se um dos seus valores é “colaboração”, os sistemas de avaliação devem recompensar quem colabora — e não apenas os “lobos solitários” que atingem objetivos a qualquer custo.
A era da pornografia corporativa está chegando ao fim. Os funcionários, assim como as pessoas em suas vidas privadas, estão cansados de fantasias inatingíveis. Eles desejam autenticidade. Os dados confirmam: uma cultura falsa não é apenas moralmente questionável, é um mau negócio. Gera desconfiança, alimenta a mediocridade e expulsa talentos.
As organizações que compreenderem isso e tiverem coragem de abandonar o espetáculo para abraçar a verdade não só sobreviverão à guerra por talentos, como construirão equipes mais fortes, resilientes e comprometidas. Porque, no fim das contas, as relações mais duradouras e satisfatórias não se baseiam em uma fantasia perfeita, mas em uma realidade honesta que vale a pena construir juntos.
Por Oscar Velasco, sócio da Olivia Espanha.