A cultura não se sente em um PowerPoint. Ela é sentida em quem te ajuda quando você não entende algo. Em quem te diz por onde ir. Em com quem você consulta antes de enviar um e-mail importante. Em quem te ensina, quem te freia, quem te impulsiona, quem te abre portas ou quem as fecha.
Essa é a organização real: uma rede invisível por onde fluem a confiança, o conhecimento, os atalhos e o poder.
Os processos formais existem; mas o trabalho de verdade se move por quem influencia quem.
A estatística por trás do humano: centralidade, entropia e a “probabilidade de surpresa”
Em redes organizacionais, falamos de centralidade — não para saber quem “manda”, mas para entender quem sustenta.
Quem explica quando ninguém mais explica.
Quem escuta quando ninguém mais escuta.
Quem faz o trabalho avançar, mesmo quando isso não faz parte da sua responsabilidade formal.
Também falamos de entropia: o quão previsível ou imprevisível é a sua rede de trabalho.
Uma rede com baixa entropia parece tranquila… até que a pessoa que sustentava tudo “por baixo do radar” sai da organização.
Uma rede com alta entropia tem mais caminhos, mais resiliência e menos surpresas destrutivas.
A “probabilidade de surpresa” descreve, na prática, algo simples:
Qual é a probabilidade de o trabalho parar porque dependemos de uma única pessoa?
A.R.O. (Análise de Rede Organizacional) não é um diagnóstico nem apenas uma sociometria; é uma forma honesta de enxergar o que realmente acontece
Em Readiness to Change, quando identificamos impulsionadores e resistores da mudança, não fazemos isso para rotular pessoas. Fazemos para simular:
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quem pode formar melhor outras pessoas,
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quem será um excelente key user mesmo sem um cargo de nome pomposo,
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quais alianças políticas precisam ser trabalhadas antes de mover uma peça,
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quem influencia em silêncio mais do que qualquer diretor.
Porque a mudança não depende de um plano. Depende da rede que vai executá-lo.
Com o LAT, essa mesma rede revela líderes ocultos que não aparecem nas reuniões, mas sem os quais o clima organizacional se desmorona. E a pergunta não é “quem são eles”, mas o que fazemos com eles:
Nós os desenvolvemos formalmente?
Nós os protegemos?
Nós os movemos estrategicamente?
No fim, não se trata de medir relações; trata-se de antecipar consequências
A.R.O. se torna poderoso quando combinado com modelos preditivos: quando conseguimos visualizar o que aconteceria se…
se movimentarmos alguém,
se capacitarmos um grupo,
se um líder informal se tornar formal,
se um resistor-chave for ignorado ou integrado.
A força não está na rede em si, mas nas decisões que ela possibilita.
Os processos definem como a organização deveria funcionar.
As redes definem como ela realmente funciona.
Se queremos transformar culturas, lideranças ou formas de trabalhar, não basta medir clima ou desenhar capacitações.
Precisamos entender a rede humana onde o trabalho acontece de verdade.
É ali que estão os riscos, as oportunidades e as soluções que sempre pareceram invisíveis.
É ali que a mudança começa.
Por Yoel Kluk, sócio da Olivia México.