Há um caso que é citado em muitas conversas sobre inteligência artificial e emprego, mas que costuma ser contado pela metade.
A Klarna, a fintech sueca de pagamentos que alcançou o status de unicórnio, lançou um assistente virtual que, em seu primeiro mês, geriu 2,3 milhões de conversas (o equivalente ao trabalho de 700 agentes humanos), reduziu o tempo de atendimento de 11 minutos para menos de 2, e gerou um impacto estimado em US$ 40 milhões. Essa é a primeira metade da história.
A outra metade é a que gera o aprendizado mais valioso: meses depois, a Klarna teve que voltar a contratar pessoas. A empresa descobriu que, para as interações que exigem conectar-se com emoções complexas, navegar situações delicadas e sustentar um vínculo humano real, a IA simplesmente não resolvia. Esse segundo capítulo é o mais relevante para a estratégia corporativa, mas a maioria das organizações opta por ignorá-lo.
Para nomear essa realidade, na Olivia usamos um conceito central: nem tudo em uma organização é "IA-ável". Existem tarefas, decisões e interações que a tecnologia executa melhor, mais rápido e mais barato do que uma pessoa. Mas há outras em que a presença humana, com toda a sua complexidade e capacidades — como a empatia e o critério —, é insubstituível.
A tecnologia reduz a incerteza técnica e acelera a execução, mas carece por completo da capacidade de assumir consequências. O apetite por risco, a bússola ética e a responsabilidade diante de um erro do sistema continuam sendo um monopólio estritamente humano.
Traçar essa linha (definir o que se automatiza, o que não, e quem responde quando o sistema falha) não é uma tarefa da área de TI. É uma decisão de governança que pertence à mesa do CEO, com Compliance e Riscos em papel protagonista, um desafio que na Olivia abordamos como gestão da mudança, e não como implementação tecnológica.
De fato, a adoção de IA costuma fracassar quando é tratada como um problema de capacitação e não como um modelo de governança. Organismos como a ONU e a OIT já alertam sobre os riscos da gestão algorítmica e a intensificação da vigilância digital; a regulação vai chegar, e a pergunta estratégica é se o seu protocolo interno chegará antes.
Os protocolos de uso não devem nascer de um exercício teórico de conformidade, mas sim das dinâmicas que já estão ocorrendo na operação diária. Antes de discutir qual ferramenta de IA usar, há uma pergunta mais importante que as organizações costumam pular: se estão preparadas para mudar a forma como trabalham. Um sintoma claro disso é o aumento do e-mail corporativo despersonalizado.
Há duas décadas, a frase "enviado do meu dispositivo móvel" justificava mensagens curtas e eventuais erros de digitação. Hoje, as caixas de entrada da alta direção se inundam de comunicações extensas que, por seu tom simétrico, estrutura asséptica e vocabulário padronizado, revelam ter sido redigidas por um assistente de IA. O título implícito dessa interação deveria ser "enviado pelo Copilot".
O fenômeno parece menor, mas não é. Instala uma pergunta corrosiva para a confiança organizacional: Estamos contratando o critério de um profissional, ou subsidiando a assinatura de um robô? Essa tensão é parte de uma mudança mais profunda no mindset com o qual as organizações pensam sua vantagem competitiva.
A resposta não é deixar de usar a ferramenta — o que é impossível —, mas delimitar seu uso com total transparência: acordar o emprego da IA para estruturar textos e refinar ideias, mas proibir categoricamente a simulação de autoria em comunicações críticas, por exemplo. A regra de fundo é simples e se aplica a qualquer nível da empresa: a inteligência artificial pode redigir sua mensagem; mas nunca pode ser a sua palavra.
Por Marcelo Blechman, sócio-diretor da Olivia.