Janeiro chega com essa sensação de folha em branco que tanto as organizações quanto os profissionais experimentam.
As empresas definem suas prioridades estratégicas enquanto milhares de pessoas avaliam se estão no lugar certo. Neste ano, porém, essa coincidência ganha uma relevância particular: 2026 se desenha como o momento em que as decisões sobre modelos de trabalho deixarão de ser táticas para se tornarem definidoras da competitividade organizacional.
Os dados confirmam isso. 50% dos investidores europeus preveem um aumento nas operações de fusões e aquisições ao longo de 2026, enquanto a DC Advisory antecipa 15% mais atividade em nível global. Por trás desses números há uma realidade que transforma o cenário de talentos: empresas locais sendo absorvidas por multinacionais, equipes geograficamente dispersas e estruturas que se reconfiguram de forma constante.
E é aqui que surge a paradoxa. Enquanto as organizações avançam rumo a uma dispersão geográfica inevitável, muitas delas — especialmente em mercados como a Espanha — apostaram no retorno à presencialidade plena. A lógica por trás disso é conhecida: culturas que precisam ver seus colaboradores para validar que estão sendo produtivos.
Mas o pêndulo que oscilou do trabalho remoto forçado durante a pandemia para a presencialidade de 2025 está encontrando resistência. E essa resistência não é ideológica, mas geracional e estratégica.
O talento jovem redefine as regras do jogo
As novas gerações não buscam flexibilidade como um benefício adicional; elas a consideram uma condição básica. Para elas, trabalhar de qualquer lugar não é um capricho, mas uma expectativa legítima, especialmente quando as próprias empresas se tornam globais.
Agora, como atrair talento internacional exigindo presencialidade plena? Como competir pelos melhores profissionais em um contexto em que sete em cada dez empresas no mundo têm dificuldades para preencher posições? Muitas organizações ainda não perceberam a dimensão do desafio: estão competindo em um mercado global de talentos, no qual a experiência do colaborador deixou de ser um diferencial para se tornar uma condição de sobrevivência.
Para entender o que esse conceito realmente significa, é preciso olhar além dos benefícios superficiais: trata-se de desenhar cada uma das etapas que uma pessoa percorre dentro da organização, fortalecendo o compromisso do colaborador com o propósito do negócio.
Os processos de M&A redefinem a geografia do trabalho. Uma empresa que absorve outra herda equipes em múltiplas localidades. Aquela formação de liderança planejada para acontecer de forma presencial torna-se inviável quando há um líder em cada cidade.
De acordo com o relatório “CMS European M&A Outlook 2025”, 38% das empresas identificam as operações de transformação dos negócios como o principal motor de suas aquisições, seguidas pela expansão para novas regiões. Equipes mais diversas, culturas que se chocam, modelos de trabalho que precisam ser harmonizados. Nesse cenário, a rigidez nas políticas de presencialidade é operacionalmente insustentável.
O que é a experiência do colaborador: de conceito aspiracional a imperativo estratégico
Até pouco tempo, falar em “experiência do colaborador” soava como um discurso típico de recursos humanos. Mas 2026 marca um ponto de inflexão: as organizações que não colocarem genuinamente as pessoas no centro enfrentarão uma evasão de talentos silenciosa, porém devastadora.
Não se trata apenas de flexibilidade de horários. Trata-se de repensar integralmente a experiência de trabalhar em uma organização: desde o onboarding em contextos de fusões até a forma como reestruturações são conduzidas; desde decisões que impactam as pessoas até a coerência entre discurso e políticas reais. O desafio é enorme porque exige uma mudança profunda de mindset. Implica passar de gerir “recursos” para acompanhar pessoas, de controlar presença para habilitar resultados, de impor modelos únicos para reconhecer que cada profissional está em um momento diferente da vida.
A agenda que não pode esperar
Se algo ficou claro em 2025, é que as organizações se movem em uma velocidade vertiginosa. Entre um sprint e outro, são tomadas decisões que impactam a vida de milhares de pessoas. Nesse ritmo acelerado, é fácil adiar conversas incômodas, decisões estratégicas sobre cultura e talentos, ou investimentos em melhorar a experiência do colaborador.
Mas adiá-las já não é uma opção. As empresas que entrarem em 2026 com agendas genuinamente centradas nas pessoas — que enxerguem a dispersão geográfica como oportunidade, que desenhem modelos de trabalho adaptáveis, que invistam em lideranças capazes de gerir a complexidade humana — serão as que ganharão em competitividade, inovação e capacidade de atrair os melhores talentos.
Aquelas que permanecerem ancoradas em modelos de controle, em culturas diretivas que medem horas na cadeira em vez de impacto real, descobrirão que o mercado de talentos não espera. E que, na disputa pelos melhores profissionais, a experiência deixou de ser um diferencial: tornou-se a única vantagem sustentável.
Por Mariana Socorrós, sócia da Olivia Espanha.