Quando as equipes diretivas falam de transformação, costumam fazê-lo em termos de velocidade: implementar mais rápido, decidir mais rápido, se adaptar mais rápido.
A inteligência artificial reforça essa lógica. Já se fala, por exemplo, do comércio agêntico: agentes inteligentes que realizarão compras e escolherão métodos de pagamento de forma autônoma. A mudança tecnológica avança em ritmo exponencial e a pressão para acompanhá-la é real.
O erro de imitar o ritmo das máquinas: o custo da hiperatividade
O problema surge quando essa velocidade é extrapolada para processos que têm outra natureza. As mudanças culturais, o desenvolvimento da liderança, a tomada de decisões estratégicas: nenhum desses processos pode ser comprimido sem consequências. Quando as organizações tentam fazer isso, não ganham eficiência. Obtêm equipes exaustas que resolvem com base em sintomas sem entender o problema na raiz, e líderes que confundem atividade com avanço.
A hiperatividade tem uma lógica sedutora: o movimento dá a sensação de controle. Mas em contextos de alta complexidade e incerteza, mover-se sem antes observar é precisamente o que multiplica os erros e o desgaste. O argumento costuma ser que "não há tempo".
No entanto, a escassez não é de tempo, mas de critério para administrá-lo. A pergunta mais honesta não é se há tempo, mas em que ele é investido. E quando se olha com atenção, uma parte significativa desse tempo vai para reuniões que não geram decisões, para apagar incêndios que poderiam ter sido antecipados e para implementar soluções a problemas que não foram profundamente analisados nem compreendidos.
Zoom out: a ferramenta de diagnóstico para contextos de incerteza
No pensamento sistêmico existe uma distinção operacional entre zoom in e zoom out.
- Zoom in: é o modo de execução; operar no terreno e resolver o imediato.
- Zoom out: é a capacidade de tomar distância para ver o sistema completo, identificar padrões e entender conexões.
Sem o zoom out, os líderes acabam presos em uma cadeia de urgências sem saída. Há uma imagem que ilustra bem isso: antes de atacar, as leoas recuam alguns passos para ampliar o campo visual. Esse recuo não é hesitação; é parte da estratégia. Em contextos de crise ou de decisões de alto impacto, criar distância antes de avançar não atrasa o processo: o torna mais eficaz.
Algo similar ocorre com o pensamento metafórico e a reflexão que se ativa fora do ambiente de trabalho. Não é por acaso que muitos executivos relatam encontrar os melhores insights durante atividades aparentemente distantes de sua agenda profissional: a jardinagem, o esporte, a música ou uma caminhada. Não se trata de evasão. Trata-se do fato de que o pensamento se alimenta de contextos diferentes para fazer conexões que a pressão cotidiana impede. As organizações que descartam esses espaços como improdutivos estão, na verdade, desperdiçando uma parte essencial da capacidade cognitiva de suas equipes.
Liderar na mudança de era: priorizar o critério sobre a execução
O que está em jogo é a identidade da liderança. Muitos profissionais construíram seu valor sobre a disponibilidade permanente. Para eles, pausar questiona seu papel: que tipo de líderes querem ser? Um líder que não se dá tempo para pensar dificilmente conseguirá criar as condições para que sua equipe o faça.
Estamos atravessando uma reconfiguração profunda de como se cria valor. Nesse novo paradigma, a capacidade mais crítica não será executar mais rápido, mas a de parar para pensar com clareza.
As organizações que conseguirem que seus líderes desenvolvam a capacidade de ler o sistema antes de intervir nele não apenas atravessarão melhor a transformação: estarão em condições de conduzi-la.
Por Paula De Caro, sócia da Olivia.