Mais um ano começa e é natural refletirmos nossas metas pessoais e profissionais. Nas organizações acontece da mesma forma, talvez em outro momento do ano, mas sempre quando os líderes estão voltados a desenvolver o planejamento estratégico do próximo período.
De uma forma mais ou menos estruturada, entender o que precisa ser feito para alcançar os resultados esperados do próximo ano se faz necessário. E é nesse momento que muitas organizações falham, pois focam apenas nos resultados e não colocam as pessoas no centro da estratégia para chegar na visão desejada..
As empresas melhor estruturadas investem recorrentemente em estratégia, definição de visão e mensuração de oportunidades de negócio. Porém, diante das mudanças que temos vivenciado diariamente, as organizações necessitam ir além da visão clara e da estratégia robusta; pois elas precisam entender que, se não tiverem uma cultura que sustente esta evolução, colocam tudo isso em risco. E para que as empresas consigam ter sucesso na estratégia, precisam considerar a cultura como um elemento prático e concreto tanto de investimento, quanto de alocação de tempo para garantir que os times mudem a favor da visão da empresa.
Infelizmente, grande parte das organizações ainda não reconhece a cultura como um fator essencial para a geração de valor e resultados. Existe um desconhecimento dos líderes em relação a esse tema, pois há uma tendência de a organização se preocupar apenas com a parte racional da mudança, deixando para segundo plano o aspecto humano que vai sustentá-la. Normalmente, a preocupação é destinada às ferramentas e não às pessoas, como agentes e protagonistas da utilização desses recursos a serviço da transformação do negócio.
Quando falamos sobre cultura, devemos entender que ela é feita de mensagens não verbais do que é valorizado pelas empresas. É um conjunto de comportamentos, grandes sistemas e símbolos corporativos, que estão inseridos em processos como recursos humanos, comunicação, processos financeiros, distribuição de metas, mensuração de performance, entre outros. Razão pela qual essa orquestração tem que ser muito coerente, consistente e congruente. Assim, o primeiro grande passo para a cultura ser gerida a serviço da estratégia do negócio é uma simplificação objetiva da narrativa corporativa, que seja clara, única, simples, e que seja acompanhada de sistemas e símbolos, cujos principais agentes e exemplos sejam os líderes.
Mas, normalmente, não é isso o que acontece. Um levantamento interno da Olivia com os comitês executivos das empresas, revelou que mais de 75% delas percebem que se não mudarem a forma de trabalho, não vão atingir os resultados esperados pela estratégia. O outro ponto que perguntamos para esse mesmo comitê é o quanto eles são capazes de atingir o sucesso neste processo, com os mesmos comportamentos que têm hoje, e eles praticamente são unânimes em dizer que não estão preparados para ter comportamentos e competências coerentes com o que a estratégia de negócio precisa. Isso revela como essas empresas estão colocando em risco seus investimentos, já que grande parte do sucesso de uma estratégia está ligada à execução dela, e principalmente na forma cotidiana com que a cultura da organização sustenta o negócio.
Promover uma cultura a serviço da estratégia é essencial para que as empresas se mantenham competitivas, possam inovar, sobreviver no mercado e crescer. Mas ao buscarem executar essa tarefa, essas organizações podem se deparar com alguns desafios como o preconceito de que cultura é uma tarefa do RH, quando na verdade, ela precisa ser uma “vontade” do corpo executivo de primeira linha. Isso mesmo: pois para fazer a transição para a ação, a principal responsabilidade deve ser do comitê executivo. É necessário que haja um desapego desse grupo na mudança dos símbolos dos quais eles estão acostumados, pois os líderes devem estar abertos para mudar os seus processos e comportamentos e evoluir suas competências.
Entre os erros mais cometidos pelas organizações está em não saber transformar o complexo em algo simples, e por isso, desenvolver uma narrativa simples e coerente, com exemplos práticos da liderança no dia a dia é fundamental para engajar toda a empresa na mesma jornada de evolução.
Em nossa pesquisa, também verificamos que 23% da liderança não comunica claramente sobre a transformação desejada pela empresa, ou seja, onde ela quer chegar nos próximos cinco anos. Além disso, os dados revelaram que uma parcela significativa da liderança tem dificuldade em comunicar as mudanças desejadas, pois 30% dos líderes têm um discurso pouco alinhado ou desalinhado em relação ao propósito da organização. Esses números reforçam um outro dado crítico e preocupante do nosso estudo, que sinaliza que 37% dos gestores não estão preparados para as mudanças.
Se a mensagem não está chegando, se está desalinhada, ou sendo mal passada no dia a dia, as pessoas não entendem e não faz sentido para elas a sua contribuição dentro do processo transformacional. Então qual é o impacto disso? Baixa motivação. O líder hoje está exposto mais do que nunca, porque ele vai ter que fazer melhor, indo além das habilidades triviais de liderança, estando atento às competências novas, como empatia, inclusão, segurança psicológica e gestão de emoções, pois a cultura em ação representa 45% dos desafios no processo de qualquer mudança, seja de negócio ou qualquer outro tipo de mudança organizacional..
Estratégia e cultura tem que estar intrinsicamente conectados e por isso, temos que ser muito precisos na escolha dos processos de alavancagem cultural que levam a organização da situação atual para a desejada. E nessa escolha, os processos tanto financeiros, quanto de pessoas, devem ser vistos pelas empresas com o mesmo grau de importância. Afinal, as organizações não mudam, o que muda são as pessoas. Essa é a razão pela qual, os processos de gestão de pessoas têm de ser revisitados com o olhar da estratégia desejada e dos símbolos que deverão ser representados nos respectivos processos. Então a transformação cultural está a serviço da estratégia e gerando valor para o negócio!
Por Reynaldo Naves, sócio OLIVIA Brasil
