Em estudo com 500 diretores de empresas, 76% disseram que é o fator humano,
não tecnológico, o principal entrave para uma transformação organizacional
Há um consenso de que a pandemia acelerou a transformação digital nas
empresas. Muitas adotaram processos nos últimos dois anos que sequer estavam
previstos e tiveram que enfrentar a complexidade que é gerenciar essas mudanças.
Incluir o uso de ferramentas tecnológicas na implementação de novos modelos
de trabalho impacta diretamente a rotina organizacional e requer uma gestão de
mudanças que olhe não só para a tecnologia mas também para as pessoas que
farão uso dela.
É o que aponta pesquisa realizada pela consultoria Olivia em parceria com a S4G
Consulting, que ouviu 500 diretores de empresas no final de 2021 para entender
como as mudanças vêm acontecendo nas companhias. Uma das principais
descobertas foi que 20% das empresas adotaram processos de transformações
tecnológicas nos últimos dois anos que não haviam sido cogitados antes da
pandemia. E, quase 56% consideraram como 7 ou 8 (em uma escala de 0 a 10) o
nível de complexidade que tiveram de enfrentar ao promover tais mudanças.
Reynaldo Naves, sócio e managing partner da Olivia Brasil, afirma que a grande
dificuldade em implementar transformações em empresas - sejam elas culturais,
digitais, de estratégia de negócio, produtos ou processos - não reside em questões
de ordem tecnológica, mas sim, humanas. “As tecnologias alavancam mudanças
culturais. Grande parte dos projetos de disrupção tecnológica bem-sucedidos não
tratam somente do uso de um novo sistema, mas do engajamento e da
comunicação de contexto para todos os envolvidos e os benefícios da nova forma
de trabalho”, diz.
O consultor ressalta que cada organização deve definir seu propósito na
transformação, alinhar os objetivos com os líderes e tratar a mudança não somente
como uma metodologia ou projeto, mas como um movimento cultural. “Não são as
organizações que mudam, e sim, as pessoas”, destaca. No estudo, 76% das
empresas dizem que o principal desafio na hora de mudar está na gestão de
pessoas.
Roberto Aylmer, psiquiatra e especialista em desenvolvimento humano, diz que
existe uma explicação científica para a resistência a mudanças. “Do ponto de vista
neurológico, o cérebro humano é programado para economizar energia e, portanto,
não busca por mudanças, mas sim por estabilidade”, explica. Soma-se a isso o fato
de que vivemos numa era em que muitas mudanças estão em curso. “De repente,
surgem mais transformações dentro de um processo interno que as pessoas já
estão acostumadas a executar. Muitas pessoas não sabem lidar com tecnologia e
têm medo de errar ou até de perder o emprego.”
“Quanto mais alto é o nível de confiança na empresa, mais
fluido é o processo de transformação porque é preciso
menos convencimento”.
De acordo com Aylmer, a relação do indivíduo com a organização influencia a forma
como ele lida com a mudança. “Quanto mais alto é o nível de confiança na empresa,
mais fluido é o processo de transformação porque é preciso menos
convencimento”. Ele afirma que quando o funcionário se sente protegido e
amparado pela companhia, tende a ser mais engajado, comprometido, e o medo da
mudança diminui porque a segurança psicológica é maior. “Assim, quando a
empresa propõe algo novo, a pessoa não se sente ameaçada”, observa.
O especialista defende que o ponto central da implementação de transformações
tecnológicas nas companhias reside na gestão da cultura organizacional. “O primeiro
passo é fazer uma pesquisa qualitativa para entender a realidade e os sentimentos
das pessoas. A partir disso, é possível diagnosticar quais são os elementos que
geram insegurança para então aumentar o grau de confiança e fortalecer um
contrato psicológico entre os funcionários e organização”, aconselha.
Naves, da consultoria Olivia, reforça que para as mudanças serem bem-sucedidas, é
necessário identificar os gaps e a maneira como elas vão afetar a companhia, ter
clareza sobre onde é preciso atuar e prever possíveis crises. “É preciso ter um
propósito claro para que haja engajamento, a estratégia deve ser comunicada para
toda a organização e as mudanças precisam trazer benefícios”, pontua. Além disso,
ele acredita ser crucial contar com metodologias e ferramentas para medir em
tempo real os efeitos da transformação e gerir o lado humano no processo. “A
gestão da mudança deve incorporar a ciência de dados e a inteligência artificial para
trazer mais precisão às ações de treinamento, engajamento e comunicação.
No início deste ano, o CIEE -RS decidiu implementar uma transformação digital nas
suas operações, mas se deparou com certa resistência dentro das equipes. Lucas
Baldisserotto, CEO da instituição, conta que muitos funcionários pensaram que
seriam demitidos e substituídos pela tecnologia. “Surgiu a necessidade de melhorar
a nossa comunicação, mas não apenas isso. Entendemos que existiam percepções
diferentes em relação à visão de futuro da organização e que precisávamos de um
planejamento estratégico”, conta.
Então, a companhia optou por buscar ajuda externa para fazer a gestão da
mudança. “Ouvimos as dúvidas, questões e dores do time interno e implementamos
com ajuda de uma consultoria metodologias e ferramentas para conduzir esse
processo que ainda está em curso”, revela. Segundo ele, os resultados já são
perceptíveis. “Tivemos um crescimento de mais de 20% em relação a 2021, o grau de
ansiedade e medo das equipes tem diminuído bastante, e sentimos que o
engajamento e o clima organizacional melhoraram. Além disso, os times têm
trabalhado de forma mais integrada”, destaca.
Outra empresa que embarcou numa jornada de transformação semelhante foi a
Pfizer Brasil. A pandemia obrigou a corporação a responder prontamente às
demandas do momento. “Desde o início da adoção de uma forma mais ágil de
atuar, sabíamos que precisaríamos realizar transformações de forma estruturada, aprofundada e multifacetada”, explica Sheila Ceglio, diretora de people experience
da companhia.
Ela conta que foi realizado um forte trabalho com a liderança sênior da empresa
para que fosse possível disseminar essa evolução na forma de atuar e pensar. “Esse
passo foi fundamental para que as equipes e todas as pessoas pudessem entender
os porquês e, principalmente, como as mudanças que desejávamos seriam
realizadas”, diz.
Ceglio acredita na importância das conversas entre lideranças e equipes ao
implementar as transformações. “Quanto mais as pessoas são envolvidas, mais
cresce a percepção de todos sobre a mudança de cultura que está sendo proposta.
Afinal, uma corporação só muda quando as pessoas da empresa se conectam, se
engajam e entendem a atuação delas nessa missão”, enfatiza
Para Naves, da Olivia, as organizações, em geral, carecem de agentes de mudança.
Um papel que pode ser desempenhado pelo líder, mas que exige um treinamento.
“O gestor que pede a transformação deve fazer parte dela e dar o exemplo”, lembra.
“Também é preciso ter em mente que os resultados não são imediatos, já que é
necessário construir um caminho e aguardar até que seja possível colher os frutos”,
completa.
